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Premessa

   Quando persone d'azione, imprenditori come Nassim Nicholas Taleb o Rolf Dobelli, scrivono di situazioni che hanno conosciuto e del modo di risolverle, illuminano un mondo di possibilità che ci aiuta a correggere errori di razionalità, e deviazioni dal modo di pensare e agire nel modo ottimale, logico e sensato.

   Imparare a conoscere i propri errori, a scorgerli con anticipo, aiuta a evitarli prima che causino danni ingenti. Ma soprattutto a scongiurare il fantasma dell’irrazionalità.  L'irrazionalità 'istintiva' la illustra Platone per mezzo di un'immagine, quella del cavaliere che doma dei cavalli in corsa. Il cavaliere rappresenta la ragione, i cavalli al galoppo le emozioni. La ragione addomestica i sentimenti. Ma se non ci riesce, lascia il campo all’irrazionalità.   Il pensiero istintivo, intuitivo ci è servito nei millenni. In una società di cacciatori e raccoglitori, l’attività era più importante della riflessione. Saper reagire all'istante era di vitale importanza, mentre riflettere per ore finiva per risultare dannoso. Quando i nostri amici cacciatori e raccoglitori se la davano a gambe, la cosa più sensata da fare era seguirli, senza stare troppo a pensare se quella che avevano davanti agli occhi fosse davvero una tigre o semplicemente una scrofa selvatica. Un errore grave (non fuggire da un animale pericoloso) si pagava con la vita, mentre un errore di grado minore (fuggire anche se non si trattava di una bestia pericolosa) costava al massimo un po' di fatica.
   Noi, Homo sapiens del presente, siamo i discendenti di coloro che, nella maggior parte dei casi, sono fuggiti. Peccato che oggi un comportamento simile sia svantaggioso. La nostra società premia la capacità dove riflettere e agire sono indipendenti   La riflessione 'fredda' è una teoria ancora giovane. In questa teoria l'irrazionalità non dovrebbe esistere. Finita la guerra, molti hanno cercato una spiegazione per l’irrazionalità dei nazisti. Ai piani alti del regime si esprimevano raramente i propri sentimenti. Non fu quindi l'irruenza irrazionale a portare alla follia nazista, ma alcune decisioni prese con la massima freddezza; e lo stesso si potrebbe dire di Stalin o dei khmer rossi. La fredda razionalità non è  infallibile.
   Il pensiero non è puro, ma passibile di errori. Anche i più intelligenti ricadono sempre negli stessi errori di ragionamento. Un determinato errore ci porta a sbagliare sempre nello stesso modo. Per questo i nostri errori sono prevedibili e, in modo parziale, correggibili   Un tempo era semplice capire il contesto sociale. Vivevamo in piccoli gruppi di circa cinquanta persone. Non si registrava alcun progresso, tecnico o sociale. Solo nel corso degli ultimi diecimila anni si sono verificati cambiamenti di grandi dimensioni: agricoltura, allevamento, fondazione di città, commercio.
   Da quando è iniziato il processo di industrializzazione rimane ben poco dell'ambiente per il quale è ottimizzato il nostro cervello. Ormai chi cammina per un’ora in un centro commerciale incontra più persone di quante ne avrebbero viste in un’intera vita i nostri antenati.
   Abbiamo fatto sì che tutto sia più raffinato, ma anche più complesso. Risultato: godiamo di un enorme benessere materiale, ma soffriamo dei mali della civiltà. Cadiamo negli errori di ragionamento.  Ci sono errori per cui siamo programmati e non hanno nulla a che vedere con la «mutazione» dell’ambiente in cui viviamo. L'evoluzione non ci «ottimizza» in senso assolutoIn determinate circostanze, le decisioni prese seguendo l’intuito, anche se non completamente razionali, si rivelano migliori. Per molte decisioni non disponiamo delle informazioni necessarie, per cui siamo obbligati a prendere scorciatoie. Pensate, per esempio, a quando vi sentite attratti da più donne (o uomini) contemporaneamente: come scegliete chi sposare? Qui la razionalità può ben poco: se vi affidaste a essa, rimarreste scapoli a vita. Insomma, spesso decidiamo sulla base dell’intuito e motiviamo la nostra scelta a posteriori. Molte decisioni (su lavoro, partner, investimenti) avvengono in maniera inconscia. Poche frazioni di secondo dopo ci costruiamo una motivazione e abbiamo così l'impressione di aver deciso con cognizione di causa   Quindi, è rilevante la differenza tra pensiero intuitivo e pensiero razionale. Entrambi hanno il loro campo di applicazione. Il pensiero intuitivo è rapido, spontaneo ed economico in termini di energie impiegate. Quello razionale è lento, faticoso e necessita di molte energie.
   Se suonate uno strumento, avete imparato a farlo nota dopo nota, destinando ogni dito a un’operazione ben precisa. Con il tempo avete sviluppato una conoscenza intuitiva della tastiera o delle corde: guardate lo spartito davanti a voi e le mani suonano da sole. Questo è quello che abbiamo definito comprensione intuitiva o maestria.
   Purtroppo, il pensiero intuitivo entra in gioco anche dove non abbiamo sviluppato una tale abilità, e spesso ciò accade prima che la ragione, pignola, possa intervenire con i propri correttivi. Ed ecco che commettiamo errori di ragionamentoRiusciamo a vivere senza errori?
No. Non ci proviamo nemmeno. Per evitarli è necessario un grande dispendio di energie   Nelle situazioni in cui le conseguenze possono avere un peso decisivo (in questioni importanti che riguardano la vita privata o il lavoro), decidiamo nel modo più ragionevole e razionale possibile. Fuori la lista degli errori! Si passano in rassegna uno dopo l’altro, come fanno i piloti con una checklist. Un diagramma decisionale che permette di vagliare con cura le decisioni importanti.
   Nelle situazioni che hanno conseguenze minime (per esempio nella scelta di un’auto nuova), fare a meno di quel processo di ottimizzazione razionale, affidiamoci all’intuito. Fintanto che affrontiamo la vita con relativa sicurezza — e finché siamo in grado di accorgerci quando in gioco ci sono cose importanti —, la natura non sembra curarsi particolarmente del fatto che le nostre decisioni risultino o meno perfette.

 

 

 

1. Distorsione della Riuscita: Visitare il cimitero dei falliti fa un gran bene.

  •    Ovunque ti giri, vedi rockstar. In televisione, nei titoli delle riviste, nei programmi dei concerti e nelle pagine dei fan su internet. Impossibile non sentire le loro canzoni: al centro commerciale, nelle tue stesse playlist, in palestra. Sono sempre con te. E hanno successo. Incoraggiato dalle gesta di quell’esercito di grandi chitarristi, vuoi fondare un gruppo   Ce la farai? Le probabilità sono pochissime. Come molti altri prima di te, finirai verosimilmente al «cimitero dei falliti», dove si trovano molti più suonatori che sui palcoscenici. Ma nessun giornalista si interessa di loro. Per questo il cimitero degli sconosciuti è invisibile   Nella vita quotidiana i successi danno maggiore visibilità dei fallimenti, quindi sopravvalutiamo sistematicamente le probabilità di successo. Errore. Se vi trovate tra gli sconosciuti,  siete vittime di un'illusione. Non vi rendete conto che la probabilità di riuscita è quasi pari a zeroLo stesso vale per scrittori, fotografi, imprenditori, artisti, atleti, architetti, anchormen e reginette di bellezza.    I media non hanno alcun interesse a curiosare nei cimiteri dei falliti. Conviene che ci pensiate voi, se volete disinnescare la distorsione che vi ci porta. Se ancora non ne avete fatto esperienza, questa distorsione della Riuscita vi coglierà alla sprovvista.
     
  •    Quando un vostro amico deciderà di avviare un'impresa, e tra i potenziali investitori ci siete anche voi. Fiutate l'occasione: potrebbe diventare la nuova Microsoft. Potrebbe andare bene. Ma come stanno veramente le cose? Lo scenario più verosimile è che l'impresa non riesca nemmeno a decollare. C'è poi il caso che fallisca nel giro di tre anni. Le imprese che sopravvivono oltre i tre anni spesso si ridimensionano e rimangono con meno di dieci dipendenti. Vi siete lasciati abbindolare dalla presenza mediatica delle imprese di successo. Allora non bisogna mai rischiare? Non è questo il punto. Ma se rischiate, sappiate che la distorsione della Riuscita è sempre in agguato, pronta a recidere le vostre probabilità di successo come un vetro affilato. Nel mercato azionario ci sono i sopravvissuti di ferro,  non rappresenta i falliti, le imprese che non sono mai cresciute, insomma, la maggioranza. Un indice azionario non è rappresentativo dell’economia di un paese. Così come le riviste non lo sono di tutti i gruppi musicali.

   L’enorme quantità di bestseller e di guru del successo dovrebbe suscitare in voi un certo scetticismo: i falliti non scrivono libri e non tengono conferenze sui propri fallimenti.

   Se la vostra riuscita è frutto del caso, scoprirete situazioni analoghe in altre persone di successo e li chiamerete «fattori di successo». Ma se visitaste il cimitero degli sconosciuti (persone, imprese), vi accorgereste che quei «fattori di successo» molte volte possono essere applicati anche a loro.

   Distorsione della Riuscita vuol dire sopravvalutare sistematicamente le probabilità di riuscita.
Come porvi rimedio?
   Visitando con una certa frequenza le tombe di progetti, investimenti e carriere che avevamo ritenuto promettenti. Non è certo una passeggiata rasserenante, ma fa un gran bene.

 

 

 

 

2. L'ILLUSIONE del CORPO da NUOTATORE.

  •    Volevi perdere i tuoi chili di troppo. Così hai passato in rassegna diversi sport. Chi correva ti sembrava patito e infelice. Chi andava in palestra aveva l’aria di un giuggiolone tutto muscoli. Per non parlare dei tennisti, borghesucci parvenu! I nuotatori ti sono piaciuti, con i loro corpi torniti, eleganti. Per cui pronto a immergerti due volte alla settimana nell’acqua piena di cloro della piscina vicino a casa tua e di lavorare sodo. Infine hai capito di essere rimasto vittima di un’illusione. I nuotatori professionisti non hanno quel corpo perfetto perché si allenano tutti i giorni. Semmai è vero il contrario: sono buoni nuotatori perché sono ben costruiti. Il criterio di selezione è il fisico, non il risultato della loro attività.


  •    Le modelle fanno spesso da testimonial per i cosmetici, per cui alcune consumatrici pensano che quei prodotti funzionino. Ma non sono i cosmetici a fare di quelle donne delle modelle. Si dà il caso che queste siano nate belle, ed è proprio il motivo per cui vengono scelte per le pubblicità. Come per i nuotatori, in ballo c'è il criterio di selezione: in questo caso è la bellezza.


  • Harvard ha la fama di essere una delle migliori università del mondo. Molte persone di successo hanno studiato lì. Questo significa che Harvard è una buona scuola? La scuola in sé potrebbe anche essere scadente, ma attira i migliori studenti del mondo, e molti laureati hanno avuto carriere brillanti.
       In tutto il mondo, i corsi di Master Business administration (MBA) si fanno pubblicità con le statistiche relative al reddito medio dei loro ex studenti. Ai futuri iscritti viene detto che con un MBA il loro salario aumenterà del tot percento. Con quel semplice calcolo li si vuole convincere che la retta scandalosa che stanno per sborsare verrà ammortizzata in breve tempo. Molti ci cascano, perché quelle affermazioni non hanno alcun valore. Chi si iscrive a un MBA è costituzionalmente diverso da chi non lo fa. Il suo reddito eccezionale non dipende solo dal possesso di un MBA. Ancora una volta, si tratta dell’ Illusione del Corpo da Nuotatore: il criterio di scelta viene confuso con il risultato. Se pensate di proseguire gli studi, trovate altre motivazioni, oltre a un aumento dello stipendio.

   Ogni volta che confondiamo il criterio di selezione con il risultato, cadiamo vittime dell’illusione del Corpo da Nuotatore.

   Quando chiedo a chi è felice da che cosa dipenda la sua felicità, mi sento spesso rispondere: «Bisogna vedere il bicchiere mezzo pieno, e non mezzo vuoto». È come se quelle persone non riuscissero ad accettare di essere nate felici, e per questo tendessero immancabilmente a vedere positività ovunque. Chi è felice non vuole capire che la felicità in gran parte è innata e rimane costante per tutta la vita. L'Illusione del corpo da nuotatore è quindi anche un’autoillusione.

   Procuratevi un buon numero di libri di Autostima. Vi accorgerete che sono tutti scritti da individui con una naturale propensione alla felicità. A ogni pagina vi regalano un consiglio. Che poi ci siano miliardi di persone per le quali quei consigli non funzionano mai, non viene specificato: gli infelici non scrivono certo libri di Autostima.

   Quindi: ovunque vediate pubblicizzato qualcosa di desiderabile — muscoli di ferro, bellezza, redditi stellari, longevità, felicità —, coltivate un sano scetticismo.
   Prima di tuffarvi in piscina, guardatevi allo specchio. E siate onesti con voi stessi.

 

 

 

3. Sopravvalutiamo le nostre Conoscenze e Capacità

  •    Fino a che punto dobbiamo fidarci delle nostre conoscenze? La risposta dovrebbe essere 98 per cento di possibilità di essere corretta e solo il 2 per cento di essere errata.
       E' stato chiesto la lunghezza del Mississippi, il consumo di cherosene di un Airbus e il numero di abitanti del Burundi. Si poteva rispondere con qualsiasi cifra, a patto di non superare il margine di errore del 2 per cento. I risultati sono stati sorprendenti. La maggioranza degli intervistati sbagliava anche del 40 per cento. Questo è il singolare fenomeno definito eccessiva fiducia in sé stessi.


  •    Lo stesso vale per i pronostici. Le valutazioni del corso finanziario nell’arco di un anno o le previsioni sul fatturato triennale della vostra ditta risentono dello stesso effetto: viene sopravvalutata sistematicamente la conoscenza in possesso e la capacità di fare previsioni. Questo effetto non riguarda la correttezza di una valutazione, ma ci dà la misura della differenza tra quello che sappiamo veramente e quello che pensiamo di conoscere. E la cosa più sorprendente è che gli esperti sopravvalutano le proprie capacità molto più dei non esperti. Nel determinare l’andamento del prezzo del petrolio in un arco di cinque anni, un professore di economia ha potenzialmente lo stesso margine di errore di chi non sa nulla di economia. La differenza è che il professore sopravvaluta le proprie capacità. Tutti i ristoratori sognano di aprire un grande ristorante di successo, ma la maggior parte di loro, dopo tre anni, ha già chiuso. L’indice di redditività del capitale proprio nel settore della ristorazione è cronicamente negativo.
   Non esiste progetto di una certa dimensione che venga realizzato con tempi e dispendio di denaro inferiori a quelli previsti. Gli indugi e i costi ingenti dell’Airbus A400M, dell’opera di Sidney e dei tre tunnel del Gottardo, sono passati alla storia.
   I consulenti, così come i costruttori e i fornitori, si augurano che ci siano nuove commesse, i proprietari sono incoraggiati da previsioni di guadagno eccessivamente ottimiste, e i politici vogliono racimolare voti. Questa sopravvalutazione è per natura frutto dell’ingenuità; è innata.

   Quindi: mostratevi scettici davanti a qualsiasi tipo di previsione, soprattutto quando sono i cosiddetti esperti a farle. E, qualunque progetto pensiate di realizzare, dipingetevi sempre lo scenario peggiore. Così avrete veramente gli elementi per valutare la situazione in modo realistico.

 

 

 

4. LA RIPROVA SOCIALE: Se milioni di persone hanno opinioni stupide, non vuol dire che siano vere.

  • Camminando per strada vi imbattete in un gruppo di persone che guardano in aria. Senza pensarci alzate lo sguardo anche voi. Perché? Riprova sociale.
    Ad un concerto, dopo un pezzo eseguito in modo magistrale, qualcuno batte le mani, e all'improvviso l’intera sala esplode in un applauso. Anche voi. Perché? Riprova sociale.
    La riprova sociale (volgarmente definita anche «istinto del gregge») funziona così: se faccio come gli altri sono nel giusto. In altre parole: quante più persone ritengono giusta un’idea, tanto più giusta è quell’idea. Il che, ovviamente, è assurdo.
     
  • Un esperimento ha mostrato come la pressione del gruppo comprometta un sano esercizio della ragione da parte del singolo. Al soggetto-cavia vengono mostrate righe di lunghezza diversa, e gli viene chiesto di stabilire se esse siano più lunghe o più corte della riga di riferimento. Se si trova da solo nella stanza, il soggetto azzecca tutte le risposte, anche perché il compito è veramente semplice. Ma poi entrano altre sette persone: sono tutti attori, ma lui non lo sa. Uno dopo l’altro rispondono in modo errato, dicendo «più corta» anche se la riga è chiaramente più lunga di quella di riferimento. Poi viene il turno del nostro. Nel 30 per cento dei casi darà la stessa risposta sbagliata della persona che l’ha preceduto; e questo solo per la pressione del gruppo.


  • Le commedie e i talk show fanno leva sulla riprova sociale quando fanno partire le risate in determinati punti della trasmissione, inducendo al riso anche lo spettatore. Uno dei casi più impressionanti di riprova sociale è il discorso «Volete la guerra totale?», tenuto da Joseph Goebbels nel 1943. Lo si può vedere su YouTube. Nessuno, se preso singolarmente e con la possibilità di mantenere l'anonimato, si sarebbe dichiarato d’accordo con quella proposta assurda.

   La riprova sociale la ritroviamo anche nel mondo della moda, nelle tecniche di management, nel tempo libero, nella religione e nelle diete.
   La pubblicità usa sistematicamente il nostro debole per la riprova sociale. Risulta particolarmente efficace in situazioni poco chiare (per esempio, con un numero imprecisato di marche di automobili, prodotti per la pulizia, cosmetici senza vantaggi o svantaggi apparenti), e quando ci fa vedere persone «come noi». Potete cercare finché volete, ma non troverete mai una casalinga africana testimonial di un prodotto per le pulizie.

Mostratevi scettici ogni volta che un’azienda dice che i suoi prodotti sono «i più venduti». Si tratta di un argomento assurdo: per quale motivo il prodotto dovrebbe essere il migliore solo perché è «il più venduto»? Si può riassumere così: se milioni di persone hanno opinioni stupide, non vuol dire che siano vere.

 

 

 

 

5. LA FALLACIA DEI COSTI SOMMERSI: Perché è meglio non pensare a ciò che è stato.

  • Al cinema con la moglie, ma il film è orrendo. Il marito scocciato: «Dai, andiamocene a casa». E lei: «Ma no! Vuoi buttare via 20 euro di biglietti?».
    «I 20 euro li abbiamo già persi!»

  • Una ampagna pubblicitaria lanciata da quattro mesi non aveva dato i risultati previsti. Si potrebbe fermarla immediatamente. Ma il responsabile del reparto pubblicità: «Abbiamo già investito molti soldi in questa campagna. Se la sospendiamo adesso, li abbiamo spesi per niente».

  • Un tale aveva una relazione problematica con la sua donna che lo tradiva in continuazione. Ogni volta che la coglieva in flagrante, lei si dichiarava pentita e chiedeva in ginocchio perdono. Anche se non aveva più alcun senso portare avanti una tale relazione lui finiva sempre per farsi convincere. Un amico gli chiese perché, rispose: «Ho impegnato così tante energie, dal punto di vista emotivo, in questa relazione che mi sembra sbagliato uscirne proprio adesso».

La fallacia dei costi sommersi entra in gioco quando abbiamo già investito molto tempo, molti soldi, molta energia, molto amore ecc. Ciò che si è investito è il motivo per cui andiamo avanti anche quando, oggettivamente, non ha alcun senso farlo. Più si è investito, maggiori sono i costi sommersi, e più forte è la pressione affinché si porti avanti il progetto.

Ci comportiamo in modo così irrazionale per sembrare coerenti. Così facendo, siamo convinti di apparire come interlocutori credibili. Se decidessimo di lasciare un progetto a metà, dovremmo ammettere di aver cambiato idea. Portando avanti il progetto, invece, diamo l'impressione di essere coerenti.

Inghilterra e Francia, quando si erano già rese conto che non avrebbero mai ammortizzato le cifre investite per l’aereo supersonico Concorde,  continuarono a investire ingenti somme di denaro, solo per salvaguardare l'orgoglio nazionale. Una rinuncia sarebbe stata vista come una capitolazione.  Commettere errori decisionali ha conseguenze devastanti sul piano economico, e non solo.

La guerra del Vietnam si trascinò esattamente per questo motivo: «Abbiamo sacrificato la vita di così tanti soldati per questa guerra che sarebbe un errore arrendersi proprio ora».

«Abbiamo fatto tanta strada...», «Ho già letto tante pagine di questo libro...», «Ho già dedicato due anni a questo corso...». Quando ci troviamo a pronunciare frasi simili, vuol dire che la Fallacia dei Costi Sommersi si è già insinuata in qualche angolo del nostro cervello.

I motivi per continuare a investire e per portare a termine ciò che si è iniziato non mancano mai. Ma uno è sempre sbagliato: considerare quanto si è già investito. E un dato da ignorare, se si vuole decidere in modo razionale. Non importa quanto avete già investito: pensate al presente e alla vostra visione del futuro.

 

 

 

 

6. LA RECIPROCITÀ Perché non farsi mai offrire un drink.

  • Ai tempi della cultura Hippy, nelle stazioni e negli aeroporti ci si imbatteva spesso nei giovani Hare Krishna vestiti di arancione, che fermavano i passanti per regalare loro un fiore. Erano persone di poche parole: un saluto, un sorriso, nulla più. Nessuno sarebbe stato così scortese da rifiutarlo.
    Chi buttava il fiore nel primo cestino disponibile si accorgeva poi dell'altro Hare Krishna, che, lui in preda ai rimorsi della coscienza, lo fermava e gli chiedeva un'offerta.
    E, nella maggioranza dei casi, riusciva a ottenerla.
    In questo fenomeno della reciprocità facciamo molta fatica a gestire il senso di colpa.

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  • Capita che marito e moglie sono invitati a cena da un’altra coppia che conoscono già da tempo; gente a modo, ma non certo interessante. In mancanza di scuse plausibili, accettano l’invito. La serata trascorre noiosa. Tuttavia, si sentono in dovere di ricambiare qualche mese dopo, invitandoli a casa propria. L'obbligo della reciprocità ha già procurato due serate orrende. Ma l’altra coppia non la pensava così, e infatti, qualche settimana dopo, eravamo di nuovo a cena da loro. Non stento a credere che le persone possano andare avanti anni frequentandosi solo in nome della reciprocità, anche se hanno già capito da tempo che preferirebbero rompere quel circolo vizioso.


  • Molte ONG raccolgono fondi con la tecnica degli Hare Krishna: prima ti donano qualcosa, poi battono cassa.
    Qualche tempo fa ho ricevuto una busta piena di belle cartoline di paesaggi idilliaci. La lettera di accompagnamento specificava che si trattava di un regalo per me. Indipendentemente da quello che avrei —- o meno - donato, potevo tenerle. Era tutt’altro che semplice; per buttarle via, ci voleva un bel sangue freddo. Questa forma di ricatto gentile — potremmo anche chiamarla corruzione — è diffusa nell'economia del mondo intero. Il fornitore di viti e bulloni invita un potenziale cliente a una partita. Il mese dopo è il momento di fare gli ordini. Pur di non sentirsi in colpa, il ferramenta non fa una piega e si rivolge a lui.

La reciprocità è vecchia come il mondo. Il principio di base è: «Io ti aiuto, tu mi aiuti». E diffusa in tutte quelle specie animali in cui la quantità di cibo è soggetta a forti variazioni. Mettiamo il caso che siate un cacciatore-raccoglitore e che un giorno abbiate la fortuna di abbattere un capriolo. Vi ritrovate con molta più carne di quella che potreste consumare in un giorno, e i frigoriferi non esistono ancora. Per cui decidete di condividere il capriolo con gli altri membri del vostro gruppo. Così potrete contare sul bottino altrui il giorno in cui la caccia vi andrà male. La pancia degli altri è il vostro frigorifero. Dal punto di vista strategico non fa una piega. La reciprocità è un modo di gestire il rischio. Senza di essa l'umanità — insieme a molte specie animali — si sarebbe già estinta da lungo tempo.
C'è anche un lato oscuro della reciprocità: la vendetta.
Che, a sua volta, chiama vendetta, per cui si finisce per ritrovarsi in mezzo a un conflitto sempre più grande. Mettere in pratica il monito di Gesù — porgere l’altra guancia per rompere un circolo vizioso - ci riesce così difficile perché da più di cento milioni di anni la reciprocità fa parte delle nostre strategie di sopravvivenza.

Una donna ha spiegato perché non si fa mai offrire un drink: «Non voglio sentirmi in dovere, nemmeno a livello subliminale, di andare a letto con chi me lo offre». Molto saggia. La prossima volta che al supermercato vi offrono una degustazione di vini, formaggi, prosciutto o olive, saprete perché è meglio rifiutare.

 

 

 

 

7. LA DISTORSIONE DELLA CONFERMA /1: Attenti ai 'casì speciali'.

  • Vuoi dimagrire e inizi la dieta X. Ogni mattina sali sulla bilancia. Se dimagrito rispetto al giorno precedente, sorridi e attribuisci il risultato al successo della dieta. Se ingrassato, pensi che si tratti di una normale oscillazione e te ne dimentichi presto. Per mesi vivi nell’illusione che la dieta X funzioni, anche se il tuo peso rimane tutto sommato costante. Sei vittima della Distorsione della conferma, seppure in forma benigna.
     
  • Un consiglio di sorveglianza mette a punto una nuova strategia. Da quel momento, ogni segnale che mostri che la strategia sta funzionando viene accolto con entusiasmo. Ovunque si volga lo sguardo, sembrano arrivare conferme. Gli indizi che vanno nel senso contrario vengono direttamente ignorati o liquidati come «casi speciali» e «difficoltà imprevedibili». Il consiglio di sorveglianza si rifiuta di considerare i 'Casi Contrari'.


  •  Charles Darwin, fin da giovane, decise che avrebbe fatto di tutto per non cadere nella Distorsione della Conferma. Prendeva molto sul serio ogni osservazione che invalidasse la sua teoria, anzi, portava sempre con sé un taccuino in cui si obbligava a registrarle entro trenta minuti, perché sapeva che dopo mezz'ora il cervello rimuove attivamente ogni controprova. Più solida riteneva una teoria, più alacremente cercava fatti che la invalidassero.


La Distorsione della Conferma è la madre di tutti gli errori di ragionamento, e ci vuole una grande forza di volontà per mettere in discussione le proprie teorie.
Si manifesta nella tendenza a interpretare nuove informazioni in modo che siano compatibili con le teorie, la visione del mondo o le convinzioni che abbiamo abbracciato. In altre parole: applichiamo un filtro alle nuove informazioni che smentiscono le nostre opinioni del momento.
Le cose non smettono di esistere solo perché le ignoriamo. Ma noi ci comportiamo come se così fosse.

Che fare?
Quando sentite parlare di «casi speciali», vi converrà fare molta attenzione. Per avere successo è meglio obbligarci a considerarli in modo diverso. Spesso l’espressione nasconde un semplicissimo 'caso contrario'. 

 

 

 

 

8. LA DISTORSIONE DELLA CONFERMA /2: Murder your darlings

  •    Le affermazioni di astrologi e di economisti sono così vaghe che attraggono le conferme come una calamita: «Nelle prossime settimane vivrete momenti tristi», oppure: «A medio termine la pressione per la svalutazione sul dollaro aumenterà». Ma che cosa intendono con «a medio termine»? E con «pressione per la svalutazione»? Svalutazione rispetto a che cosa? All’oro, allo yen, ai pesos, al grano, al valore degli immobili, al prezzo dei currywurst?


  •    Per la loro vaghezza, le convinzioni religiose e filosofiche costituiscono un terreno estremamente fertile per la bias di conferma. I credenti trovano ovunque conferme dell’esistenza di Dio. Il fatto che Dio non si manifesti mai di persona — tranne che a qualche analfabeta nel deserto o in un borgo sperduto sulle montagne, ma mai in città come Francoforte o New York — non fa che corroborare la bias di conferma. Persino le obiezioni più forti vengono filtrate.


  •    I giornalisti di economia, spesso enunciano teorie semplicistiche, forniscono due o tre casi di conferma ed ecco che hanno pronto un articolo. Per esempio: «Google prospera perché ha una cultura della creatività». Bastano poi due o tre altre aziende altrettanto creative e di successo ed ecco che il giornalista ha trovato la prova. Ma non si sforza mai di scovare altrettante controprove, di prendere in considerazione aziende che, nonostante la creatività, non prosperano, o altre che hanno successo ma non coltivano creatività in alcun modo. Per entrambi i casi si potrebbero trovare svariati esempi, ma il giornalista li ignora di proposito. Se ne citasse uno, il suo articolo verrebbe cestinato.
     
  •    Internet facilita l’incontro di persone che la pensano allo stesso modo. Seguiamo blog che confermano le nostre teorie. La personalizzazione delle notizie serve proprio a non farci raggiungere da opinioni contrarie alle nostre. Sempre di più, ci muoviamo all’interno di community di gente che la pensa come noi, e questo non fa che aggravare la Distorsione della Conferma.

   Tutti finiamo per elaborare teorie sul mondo, la vita, la salute, l'economia, gli investimenti, il lavoro ecc. Nessuno escluso. Più vaga è una teoria, maggiore è l’incidenza della Distorsione della conferma.
   Chi vive pensando che l’uomo è naturalmente buono troverà tutte le conferme che vuole. Esattamente come chi invece ritiene che l’uomo sia fondamentalmente malvagio. Tanto il filantropo quanto il misantropo elimineranno i casi contrari e accumuleranno conferme della loro visione del mondo.
   Lo stesso principio si ritrova nei libri di Autostima o nelle guide al successo, veri e propri serbatoi di banalità. Per esempio: «La meditazione è la chiave della serenità». E ovviamente il saggio autore fornisce innumerevoli esempi. Ma non sì troverà mai una controprova: persone serene anche se non praticano la meditazione, o infelici nonostante siano ricorse a questa pratica.
La cosa grave è che non ci accorgiamo di cadere nella Distorsione della conferma.
   Può tornare utile una frase Arthur Quiller-Couch: 'Murder your darlings [Uccidi i tuoi amati]'. Il critico letterario si rivolgeva agli scrittori, spesso faticano a cancellare frasi sicuramente belle, ma superflue. Il monito di Quiller-Couch non vale solo gli scrittori, ma per tutti noi.

   Quindi:
   Esponete i vostri principi — riguardino essi la visione del mondo, investimenti, vita di coppia, salute, diete, o strategie di carriera — e poi cercate i casi contrari. Uccidere le teorie che più ci stanno a cuore è faticoso, ma siete menti illuminate, e non vi tirerete indietro.

 

 

 

 

9. LA DISTORSIONE DELL'AUTORITÀ: Perché non rispettare l'autorità.

  • La percentuale di successo delle autorità in materia è tutt'altro che entusiasmante. Al mondo ci sono quasi un milione di economisti. Nessuno di loro è stato in grado di prevedere con esattezza la tempistica della crisi finanziaria, o che lo scoppio della bolla immobiliare, combinata al crollo dei credit default swaps, avrebbe portato a un’enorme crisi economica. Mai un gruppo di esperti ha fallito in modo così clamoroso.
     

  • Fino ai primi del Novecento era provato che, in caso di malattia, era meglio non andare dal medico, perché questi avrebbe solo peggiorato la situazione; per la mancanza d’igiene, i salassi e altre pratiche fallimentari.
     

  • Negli ultimi anni, anche le compagnie aeree si sono accorte delle insidie della Distorsione  dell’autorità. Molti incidenti avvengono perché il capopilota commette un errore, del quale il copilota si accorge senza però denunciarlo, e questo per puro senso dell’autorità. Da circa quindici anni, in quasi tutte le compagnie, i piloti vengono istruiti sul Crew Resource Management, dove imparano a denunciare in modo chiaro e rapido ogni tipo di incongruenza. In altre parole, lavorano sodo per liberarsi dalla Distorsione dell’autorità.
    Molte aziende sono indietro anni luce rispetto alle compagnie aeree. Il rischio che i dipendenti incorrano nella Distorsione dell'autorità aumenta qualora ci sia un amministratore delegato dalla presenza soverchiante. È questo va a scapito dell'azienda.

Il primo libro della Bibbia mette bene in chiaro quel che succede se non si ubbidisce all’autorità: sì viene espulsi dal giardino dell'Eden. E quello che vuol farci credere ogni forma di autorità: politologi, scienziati, medici, amministratori delegati, economisti, capi di governo, commentatori sportivi, consulenti d’azienda, guru dell'economia.
Il fatto che spesso le autorità si sbagliano alla grande è solo uno dei problemi. Più grave è il fatto che in presenza di un'autorità la nostra capacità di pensare in modo autonomo diminuisce: ubbidiamo all’autorità anche quando da un punto di vista razionale o morale non ha alcun senso farlo.

Gli esperti aspirano al riconoscimento, e per ottenerlo cercano di segnalare il proprio status. Medici e ricercatori scientifici indossano il camice bianco; i direttori di banca, giacca e cravatta. La cravatta non ha alcuna funzione, se non quella di dare un segnale. I re portano la corona.
Nell’esercito, ogni rango ha le sue onorificenze. Nella chiesa cattolica, poi, i segnali sono molto chiari. Oggi se ne sono aggiunti di nuovi: gli inviti ai talk show, i libri, le pubblicazioni.
Ogni epoca riconosce le proprie autorità. Una volta sono i preti, un’altra i re, poi i guerrieri, i papi, i filosofi, i poeti, le rockstar, i moderatori televisivi, i fondatori di un'impresa puntocom, i manager, i banchieri.


Ogni volta che incontri un esperto cerca di sfidarlo.
Più critici sarete verso qualsiasi autorità, più sarete liberi. E ancora di più potrete fidarvi di voi stessi.

 

 

 

 

10. IL PRINCIPIO DI CONTRASTO Perché non uscire con le amiche fotomodelle.

  • Due fratelli, Sid e Harry, proprietari di un negozio di abbigliamento nell'America degli anni Trenta. Sid serviva i clienti e Harry gestiva la sartoria. Ogni volta che al cliente davanti allo specchio piaceva davvero l’abito che stava provando, Sid, che faceva finta di essere un po’ sordo, quando il cliente chiedeva il prezzo, chiamava suo fratello: «Harry, quanto costa questo vestito?». Harry alzava lo sguardo dal tavolo da cucito e rispondeva: «Per quel bel vestito di cotone sono 42 dollari», un prezzo davvero eccessivo per l’epoca. Sid faceva finta di non aver sentito, e chiedeva: «Quanto?». E Harry ripeteva il prezzo: «42 dollari!». Allora Sid si rivolgeva al cliente: «Dice 22 dollari». A quel punto il cliente metteva 22 dollari sul banco e scappava via, prima che il povero Sid si accorgesse dell’«errore».

  • Questo esperimento è noto nelle scuole. Si prendono due bacinelle e si riempie la prima di acqua a temperatura ambiente, la seconda con acqua ghiacciata. Si immerge la mano destra nell'acqua ghiacciata per un minuto. Poi si mettono entrambe le mani, contemporaneamente, nella bacinella con l’acqua a temperatura ambiente. Che cosa si sente?
    Per la sinistra l’acqua è a temperatura ambiente, per la destra è calda.

  • Nei Discount un prodotto da 100 euro venduto scontato a 70 sembra più conveniente di un prodotto che già in partenza costa 70 euro. Il prezzo di partenza non dovrebbe influenzare la scelta.

  • Le persone fanno dieci minuti di strada in più pur di risparmiare 10 euro su un prodotto alimentare. Nessuno però ha mai pensato di farlo per un vestito, che a un capo della strada costa 979 euro e all’altro 989. E un comportamento irrazionale, perché dieci minuti sono sempre dieci minuti, e 10 euro sono sempre 10 euro.

  • Per reazione al contrasto ci agitiamo e ci mettiamo in moto. Ma c’è anche il rovescio della medaglia: non siamo in grado di avvertire i cambiamenti piccoli e graduali. Un mago riesce a rubarvi l'orologio applicando una pressione più forte su un’altra parte del vostro corpo, in modo che non sentiate minimamente che vi sta sfiorando il polso. Ancora meno ci accorgiamo di come si volatilizzano i nostri soldi. Il denaro perde costantemente valore, ma non lo avvertiamo, perché l’inflazione va di pari passo. Se all'improvviso dovessimo pagare una tassa davvero salata — perché in realtà di quello si tratta — saremmo indignati.
Tendiamo a considerare qualcosa più bello, più caro, più grande ecc. quando nello stesso momento abbiamo davanti agli occhi qualcosa di brutto, economico, o piccolo ecc. Ci risulta difficile esprimere un giudizio assoluto.
Il principio di contrasto può rovinarci la vita: una donna incantevole sposa un uomo mediocre. Perché? I suoi genitori erano persone orribili, per cui l’uomo mediocre le sembra meglio di quello che è in realtà.

E per finire:
Dato che siamo bombardati da pubblicità popolate da fotomodelle, anche le donne più belle finiscono per sembrare meno affascinanti. Se siete una donna e cercate un uomo, non uscite mai con la vostra amica modella. Gli uomini vi troveranno meno attraenti di quanto in verità siate. Uscite da sole. Anzi, meglio ancora: portatevi due amiche bruttine.

 

 

 

11. LA DISTORSIONE DELLA ACCESSIBILITà: Perché una mappa sbagliata ci sembra meglio di niente.

  • «Ha sempre fumato tre pacchetti di sigarette al giorno ed è arrivato a cent'anni. Fumare non fa poi così male.»
    Oppure: «Amburgo è una città sicura. Conosco una persona che vive in centro e non chiude mai la porta, nemmeno quando parte in vacanza. E non gli sono mai entrati in casa».
    Queste frasi vogliono tutte dimostrare qualcosa, ma non provano un bel niente.


  • Ogni medico predilige determinate cure, che somministra appena possibile: Probabilmente esistono trattamenti più adatti, ma non gli vengono in mente. Per cui ricorre a quello che conosce.


  • I consulenti finanziari, se si trovano in una situazione completamente nuova, non si mettono le mani nei capelli sospirando: «Davvero non so che fare». No, hanno a disposizione una serie di strategie predefinite, e ricorrono a una di esse, che sia quella giusta o meno.


  • Nei consigli di amministrazione, i dirigenti discutono le proposte del management; invece di ciò che il management non menziona, ma che sarebbe più importante: per esempio, di una mossa azzeccata da parte della concorrenza, del crollo della motivazione nei dipendenti o di un cambiamento inatteso nelle abitudini dei clienti. Si tende a ricorrere in prima istanza a dati o soluzioni di facile reperibilità. E su quelle basi si prendono decisioni, spesso con conseguenze devastanti.
    Ma non ce ne sono altre. Per cui si preferisce usare una formula sbagliata piuttosto che nessuna.

La Distorsione della Accessibilità si può definire così: costruiamo la nostra visione del mondo in base alla facilità di accedere ad esempi che la confermino. Il che ovviamente è assurdo, perché nella realtà le cose non si presentano più o meno spesso solo perché noi possiamo immaginarcele con più facilità.

Grazie alla Distorsione della Accessibilità la nostra percezione del pericolo è falsata. Per cui sopravvalutiamo regolarmente il rischio di perdere la vita in un incidente aereo o automobilistico, o per mano di un assassino, mentre sottovalutiamo la probabilità di morire di diabete o di cancro allo stomaco. Gli attentati sono meno frequenti di quanto pensiamo, mentre la depressione è molto più diffusa. A tutto ciò che è spettacolare, terribile o altisonante attribuiamo un grado di verosimiglianza eccessivo, e a tutto ciò che è silenzioso e invisibile uno troppo basso. Perché nel nostro cervello tutto ciò che è spettacolare, terribile o altisonante è più «accessibile» del suo contrario. Il nostro cervello pensa in modo drammatico, non quantitativo.

Il nostro cervello accede con grande facilità ciò che viene ripetuto spesso. Non c'è nemmeno bisogno che sia vero. Quante volte i leader nazisti ripeterono «questione ebraica» finché le masse non si convinsero che si trattava di un problema reale? Basta ripetere con la necessaria frequenza ufo, «energia vitale» o karma, e finiamo per crederci.

Lo cantava anche Frank Sinatra: «Oh, my heart is beating wildly / And it's all because you're here / When I'm not near the girl I love, / I love the girl Im near». Distorsione della Accessibilità da manuale.

Come difendersi?
Frequentate persone che non la pensano come voi, che hanno avuto esperienze completamente diverse dalle vostre. Perché da soli non potrete mai debellare la Distorsione della Accessibilità.

 

 

 

12.DISTORSIONE DELLA CONFERMA: andrà-peggio-prima-di-andare-meglio: Il percorso doloroso.

  • Sarà capitato a tanti di noi, ammalarsi in vacanza. Nuovi sintomi, e il dolore aumenta ogni giorno. Finalmente andiamo a farci visitare. Il medico ci ausculta, ci palpa, fa pressione sul ventre, sulle spalle e sulle ginocchia. Tasta vertebra per vertebra. A un certo punto cominciamo a sospettare che non ci capisca un bel niente. Ma, non sicuri, sopportiamo la tortura fino alla fine. Infine, il medico estrae il ricettario e dice: «Antibiotici. Una compressa tre volte al giorno. Prima che possa avvertire un miglioramento, ci sarà un peggioramento». Felici di avere qualcosa in mano, ce ne torniamo in albergo.

    I dolori, in effetti, si acuiscono. Quindi il medico sapeva il fatto suo. Ma quando, dopo tre giorni, il dolore permane invariato, lo richiamiamo. «Aumenti la dose a cinque compresse. Comunque avrà male ancora per un po’.» Dopo due giorni, corriamo al pronto soccorso: Appendicite e operazione d’urgenza. «Ma perché ha aspettato tanto?» chiede il chirurgo dopo l'operazione. «Il decorso della malattia sembrava quello previsto, per cui mi sono fidato del giovane medico.» «Siete vittima di un caso andrà-peggio-prima-di-andare-meglio. Il medico non ha capito un bel nulla. Probabilmente è un aiuto medico, in alta stagione, nelle località turistiche, ce ne sono un sacco.»


  • Prendiamo ora un altro caso: un amministratore delegato non sa che pesci pigliare. Le vendite vanno malissimo, i venditori sono demotivati, le operazioni di marketing non funzionano. Disperato, ingaggia un consulente, che per qualcosa come 5.000 euro al giorno analizza lo stato dell’azienda e se ne esce con la seguente diagnosi: «Il suo reparto vendite è privo di progettualità, e il suo marchio non ha una collocazione chiara. La situazione è complicata. Posso aiutarla a rientrare in carreggiata, ma non da un giorno all’altro. Siamo davanti a un problema complesso e bisogna stare molto attenti a prendere le misure adeguate. Prima che si possa notare un miglioramento, le vendite subiranno un ulteriore calo». L’amministratore delegato conferma l’ingaggio del consulente.
    L’anno successivo le vendite, in effetti, calano, e quello dopo pure. Il consulente ribadisce che ciò non fa che confermare le sue previsioni. Quando, dopo tre anni, le vendite subiscono un ulteriore tracollo, l'amministratore delegato decide finalmente di licenziarlo.

  • Mettiamo che diventiate presidente di uno stato e non abbiate la minima idea di come si governa. Che fate? Prospettate «anni difficili», chiedete ai vostri concittadini di «tirare la cinghia» e promettete un miglioramento della situazione solo dopo «una fase terribile» di «pulizia», «disintossicazione» e «ristrutturazione». Di proposito, non dite per quanto tempo resterete in quella valle di lacrime, e nemmeno quanto profonda essa sia.
     
  • La prova del successo di una simile strategia si trova nel cristianesimo: prima che sulla terra ci sia il paradiso, il mondo dev'essere distrutto. Catastrofe, diluvio universale, fuoco e fiamme, morte: tutto fa parte di una volontà superiore, così dev'essere. Il credente accetterà ogni peggioramento come conferma della profezia, e ogni miglioramento come un dono divino.

I casi in cui andrà-peggio-prima-di-andare-meglio sono una variante della Distorsione della Conferma. Un esperto che in realtà sa poco della sua materia ha buon gioco nel ricorrere a simili trucchi. Se le cose continuano ad andare male, le sue previsioni vengono confermate. Se invece migliorano inaspettatamente, il cliente è felice, e l’esperto dirà che è merito suo. In ogni caso, ha sempre ragione.

Se qualcuno vi dice «andrà peggio prima di andare meglio», fate suonare un campanello d'allarme.
Attenzione, però: ci sono effettivamente situazioni in cui le cose vanno male prima di migliorare. Chi cambia lavoro, in certi casi, subirà perdite di tempo e di denaro. La riorganizzazione del settore di un’azienda necessita di un certo tempo.

In tutti questi casi si capisce relativamente in fretta se sono state prese le giuste misure. Le tappe sono chiare e verificabili. Guardate a quello, e non al cielo.

 

 

 

 

13. LA NARRAZIONE FALLACE: Perché anche le storie vere sono false.

  • La vita è un guazzabuglio di fatti, pensieri, sogni, strettamente definiti: «beve caffè, due cucchiaini di zucchero», «mette il piede su una puntina da disegno, tira una bestemmia», «sogna di baciare la vicina», «prenota le vacanze, Maldive, care come il fuoco», «pelo nell'occhio, prontamente rimosso» ecc.
    A partire da questo caos di particolari noi formuliamo un racconto. Vogliamo che la nostra vita abbia un filo conduttore, che si possa seguire. Che abbia un «senso».
     

  • Lo stesso con la storia del mondo, che costringiamo entro una narrazione priva di contraddizioni.
    Risultato: all'improvviso, «capiamo» perché il trattato di Versailles ha condotto alla seconda guerra mondiale o perché perché la Cortina di ferro doveva cadere o perché Harry Potter era destinato a diventare un bestseller. Però, la nostra «comprensione», la costruzione di senso avviene in modo retrospettivo.
    Gli uomini hanno cominciato a spiegare il mondo con le narrazioni prima ancora di sviluppare un pensiero scientifico. La mitologia è più antica della filosofia. Questa è la Narrazione Fallace. I racconti distorcono la realtà, la semplificano. Rimuovono tutto ciò che non si adatta alla situazione.
     

  • I media campano di Narrazione Fallace: un’auto sta attraversando un ponte quando all’improvviso questo crolla. Il giorno seguente i giornali raccontano la storia dello sventurato guidatore: da dove veniva e dove era diretto. La sua biografia: nato a, cresciuto a, lavorava come. Se sopravvive e concede interviste, ci racconterà per filo e per segno che cosa ha provato quando è crollato il ponte. L' assurdo è che nessuno di questi racconti è davvero importante. Rilevante è la struttura del ponte, non la storia di quel poveretto. Dove si trovava il punto debole? Il crollo si è verificato a causa dell’usura dei materiali? Se sì, in che punto? Il ponte aveva un difetto di costruzione? Se sì, quale? O forse era proprio mal strutturato fin dall’inizio? Ma queste domande hanno un problema: non sì possono inserire in una narrazione. Le storie ci attirano, le astrazioni ci fanno ripulsa.
     

   Se considerate con freddezza, le storie sono secondarie rispetto all'evento. Ma il nostro cervello preferisce i racconti.
   Quindi: che si tratti della nostra biografia o della storia universale, tendiamo a trasformare tutto in racconti «sensati». In questo modo stravolgiamo la realtà e pregiudichiamo la qualità delle nostre decisioni.

   Come reagire?
   Fate una cernita dei racconti. Chiedetevi: che cosa nasconde questa storia? Per esercitarvi, cercate di ripercorrere la vostra biografia senza istituire nessi consequenziali. Avrete grandi sorprese.

 

 

 

 

14. LA DISTORSIONE RETROSPETTIVA Perché tenere un diario

  • Ci fu chi, nel 1932 a Parigi, aggiornava il suo diario. Nell’agosto del 1940, un mese dopo che i tedeschi avevano occupato la città, scriveva: «Qui tutti credono che se ne andranno alla fine dell’anno. Me lo confermano anche gli ufficiali tedeschi. L'Inghilterra cadrà subito, come la Francia. E poi, finalmente, torneremo al nostro tran-tran parigino, anche se saremo parte della Germania».
    La storia sarà completamente diversa.
    L'occupazione della Francia, durata quattro anni, sembra rispondere a una logica bellica ineluttabile. Retrospettivamente, il decorso effettivo del conflitto sembra lo scenario più verosimile. Perché? Siamo vittime della Distorsione Retrospettiva.
     

  • A rileggere le previsioni economiche del 2007 si stupisce di quanto siano positive per il periodo 2008-2010. Un anno dopo, nel 2008, il mercato finanziario è imploso. Intervistati sulle cause della crisi, gli stessi esperti, oggi, ci raccontano storie che sembrano avere una logica stringente: inflazione dovuta a . . . eccessiva disinvoltura nella concessione di mutui, corruzione nelle agenzie di rating, insufficiente legislazione sui patrimoni.
    Adottando uno sguardo retrospettivo, la crisi finanziaria appare come assolutamente logica, inevitabile. Peccato che nessun economista — e al mondo ce ne sono circa un milione — sia stato in grado di prevederne il decorso con precisione, cadendo nella Distorsione Retrospettiva in modo clamoroso.
     

  • Un amministratore delegato che abbia prosperato per una serie di fortunate circostanze sopravvaluterà retrospettivamente le proprie possibilità di successo.
    I politologi ritennero che la schiacciante vittoria di Ronald Reagan su Jimmy Carter nel 1980 fosse prevedibile, anzi, ovvia, nonostante il risultato fosse rimasto appeso a un filo fino all’ultimo.
    I giornalisti delle testate economiche oggi scrivono che il predominio di Google è inevitabile, anche se nel 1998 tutti avevano sorriso quando a quella neonata start-up era stato pronosticato un futuro simile.
    Ci sembra tragico, ma plausibile che un solo colpo di rivoltella, nel 1914 a Sarajevo, avrebbe messo a soqquadro il mondo per i trenta anni successivi e sarebbe costato la vita a cinquanta milioni di uomini. Ce lo insegnano a scuola. Ma allora, nel 1914, nessuno si sarebbe aspettato una simile escalation. Sarebbe sembrata un’assurdità.



La Distorsione Retrospettiva è uno degli errori di ragionamento più difficili da debellare. La si può anche definire come fenomeno del «l’ho sempre saputo». A posteriori tutto sembra seguire una logica ferrea.

La Distorsione Retrospettiva ci fa credere di essere più bravi a prevedere le cose di quanto in realtà siamo. Questo ci rende arroganti e ci porta a prendere decisioni sbagliate.
Anche nelle questioni personali: «Hai sentito? Silvia e Carlo non stanno più insieme. Non poteva che andare male, diversi come sono». Oppure: «Non poteva che andare male, sono troppo simili». Oppure: «Non poteva che andare male, erano sempre attaccati l’uno all’altra». Oppure: «Non poteva che andare male, si vedevano così di rado».

Combattere la Distorsione Retrospettiva non è facile. Le ricerche sull'argomento hanno mostrato che chi la conosce ci casca tanto quanto gli altri. Quindi, anche a leggere qui, avete perso tempo.

Ma un consiglio, anche se non su basi scientifiche, lo si può dare:
Tenete un diario, annotate le vostre previsioni — su politica, lavoro, peso corporeo, Borsa. Di tanto in tanto, confrontate i vostri appunti con gli effettivi sviluppi. Rimarrete di sasso scoprendovi pessimi indovini. È poi studiate la storia. Non le teorie retrospettive, monolitiche. No, leggete i diari altrui, i ritagli di giornali, i documenti d’epoca. Affronterete molto meglio l’imprevedibilità del mondo.

 

 


 

15. IL SAPERE DA AUTISTA Perché non prendere sul serio gli anchormen

  • Nel 1918, dopo aver vinto il premio Nobel per la fisica, Max Planck partì per una tournée in Germania. Ovunque venisse invitato, teneva la stessa conferenza sulla nuova meccanica quantistica. Dopo un po’ il suo autista l’aveva imparata a memoria. «Professor Planck, non si annoia a ripetere sempre le stesse cose? Le faccio una proposta: a Monaco potrei salire io sul palco al posto suo, mentre lei siederà in prima fila e indosserà il mio berretto da autista.
    Così cambiamo un po’, sia io sia lei.» Planck accettò divertito, e fu così che l’autista tenne la lunga conferenza sulla meccanica quantistica davanti a un pubblico di specialisti.
    Poi giunse il momento delle domande, e intervenne un professore di fisica. L'autista rispose: «Non avrei mai pensato che in una città progredita come Monaco mi avrebbero posto una domanda così semplice. Chiederei al mio autista di rispondere».
     

  • Ci sono due tipi di conoscenza. Una è quella vera, ottenuta con grande dispendio di tempo e di energie intellettuali. Poi c’è il sapere da autista. Gli autisti sono persone che fanno finta di sapere qualcosa. Hanno affinato le loro doti di intrattenitori; alcuni hanno una bella voce, altri un aspetto convincente. Ma diffondono una conoscenza vacua. Sono abili venditori di parole vuote.
    Purtroppo è sempre più difficile distinguere la vera conoscenza da quella da autisti. Con gli anchormen è ancora facile. Sono attori. Lo sanno tutti. Eppure ci stupiamo sempre nel vedere come sono rispettati, quei maghi della retorica. Sono pagati profumatamente ovunque vengano invitati a moderare dibattiti e duelli televisivi su argomenti che conoscono a malapena.
     

  • Con i giornalisti è più difficile giudicare. Alcuni hanno effettivamente solide conoscenze. Spesso si tratta dei più anziani, che negli anni si sono specializzati su una serie di tematiche. Si sforzano di capire la complessità di una determinata situazione e di restituirne un quadro il più possibile esaustivo. Di solito scrivono articoli di una certa lunghezza, soffermandosi su una serie di casi e di eccezioni.
    Purtroppo, però, la maggior parte dei giornalisti ricade nella categoria degli autisti. In men che non si dica, dal cappello —- o meglio, da internet — tirano fuori articoli su qualsiasi argomento. Si tratta di testi poco approfonditi, brevi e spesso — per controbilanciare la conoscenza da autista — ironici.
     

  • Ai vertici di una grande azienda, un lavoratore silenzioso, instancabile ma serio, non va bene; ci sì aspetta che il suo amministratore delegato possieda la qualità principale dello showman, ovvero una spiccata capacità comunicativa. Gli azionisti e i giornalisti delle pagine economiche pensano che uno showman sia in grado di ottenere risultati migliori. Ma ovviamente non è così.

Un concetto meraviglioso è il 'cerchio di competenze'. Di ciò che è all’interno del cerchio si ha una conoscenza da esperti, mentre di ciò che rimane all’esterno si ha una comprensione solo parziale, se non proprio nulla.
Non è importante la sua ampiezza. Ma è fondamentale conoscerne il perimetro. Siate consci di qual è il vostro cerchio di competenze e rimanete al suo interno. Se tenti la fortuna al di fuori dal tuo cerchio di competenze, non andrai lontano.


Quindi:
Diffidate dalla conoscenza da autista. Non scambiate il portavoce aziendale, lo showman, l’anchorman, il chiacchierone, il mago delle parole, il venditore di cliché per un vero dotto. Quest'ultimo da che cosa si riconosce? C'è un segnale molto chiaro: i veri dotti sanno quello che sanno e quello che ignorano. Se si ritrovano fuori dal proprio «cerchio di competenze», tacciono, o al massimo dicono «non lo so». E senza dolore, anzi, con orgoglio. Dagli autisti si sente dire di tutto, ma mai quella frase.

 

 

 

 

16. L'ILLUSIONE DEL CONTROLLO Avete meno controllo sugli eventi di quanto pensiate

  • Ogni giorno, poco prima delle nove, in piazza arriva un uomo che sventola il suo berretto rosso. Dopo cinque minuti si dilegua. Un bel giorno gli si avvicina un poliziotto e gli domanda: «Ma che fa?». «Scaccio le giraffe.» «Non ci sono giraffe qui.» «Be’, perché faccio un buon lavoro.»
     
  • Un tale, per un amico costretto a letto con una gamba ingessata, va in edicola a comprargli un biglietto della lotteria. Barra i sei numeri e paga.
    Quando vede il biglietto, il malato rimbrotta:
    - Ma perché hai compilato tu la schedina? Volevo farlo io. Con i tuoi numeri sicuramente non vincerò nulla!.
    - Davvero pensi di poter influenzare le palline barrando tu i numeri?» ribatte l'altro.
     
  • Al casinò, chi vuole ottenere un numero alto di solito getta i dadi con forza; se invece desidera un numero basso, il lancio sarà debole.
    I tifosi di calcio si comportano come se in campo ci fossero loro, quando seguono l'azione con il movimento di mani e piedi.
    E' un'illusione comune a molte persone, convinte di influenzare il corso degli eventi con il pensiero positivo.
     
  • In tante città, chi schiaccia il pulsante accanto al semaforo per attraversare la strada non sa che quel dispositivo in realtà non funziona. Allora a che serve? A far credere ai pedoni di poter influenzare la segnaletica. È provato che così riescono a sopportare meglio l’attesa.
    Lo stesso vale per i bottoni di apertura/chiusura delle porte negli ascensori, che invece non hanno nulla a che fare con i movimenti della cabina.
    Anche la regolazione della temperatura nei grandi ambienti segue lo stesso principio: c'è chi ha troppo caldo e chi ha troppo freddo. I tecnici scaltri sfruttano l'illusione del controllo e, a ogni piano, collocano un bottone per la regolazione della temperatura. In questo modo molte meno persone protesteranno per il malfunzionamento dell’impianto.
    In gergo scientifico si chiamano «pulsanti placebo».
     
L'illusione del controllo è la tendenza a credere di poter controllare o influenzare una determinata situazione, sulla quale invece non si ha alcun potere.

Anche noi, probabilmente, abbiamo in mano la nostra vita meno di quanto pensiamo.
Concentriamoci sulle poche cose su cui possiamo esercitare un effettivo controllo, e solo sulle più importanti.
Il resto lasciamolo al caso.

 

 

 

 

17. LA TENDENZA AD ESAGERARE L'INCENTIVO: Perché non pagare il proprio avvocato a prestazione

  • Il governo coloniale francese di Hanoi promulgò una legge: chi consegnava un topo morto veniva ricompensato in denaro. Si pensava così di debellare i roditori. Ma il risultato fu che la popolazione cominciò ad allevarli.
     
  • Nel 1947, quando vennero scoperti i manoscritti del Mar Morto, gli archeologi stabilirono una ricompensa per ogni nuova pergamena rinvenuta. Risultato: le pergamene esistenti vennero strappate per moltiplicarne il numero.
    Lo stesso avvenne in Cina nel XIX secolo, quando venne deciso un compenso per il ritrovamento di ossa di dinosauri. I contadini che trovarono ossa intere le spezzarono per incassare più soldi.
     
  • Nel reparto di caccia e pesca,  in tale si ferma davanti a un ripiano, prende un’esca di plastica dai colori sgargianti e chiede al proprietario del negozio: «Vuoi dirmi che i pesci abboccano con un aggeggio del genere?».
    E il negoziante, ridendo, gli ha risposto: «Signore, non vendiamo ai pesci».
     
  • Nell’antica Roma, gli ingegneri stradali dovevano rimanere sotto il ponte che veniva inaugurato. Così avevano interesse a costruire ponti il più possibile stabili.
     
  • Perché nell’alto medioevo persone sane di mente, spesso di nobili origini, partivano per le crociate? Il viaggio per Gerusalemme era faticoso, durava come minimo sei mesi e si attraversavano terre nemiche. Chi partecipava alla spedizione lo sapeva. Perché esporsi a un simile rischio? Si tratta, anche in quel caso, di un sistema di incentivi. Chi tornava vivo, entrava in possesso di un bottino. Chi moriva, andava nell’aldilà come martire, con tutti i benefici del caso. Insomma, non poteva che andare bene.
     
  • Non ha alcun senso pagare avvocati, architetti, consulenti, analisti di economia o istruttori di guida in base alle loro prestazioni. Perché tutti saranno incentivati ad aumentarne il volume. Al medico converrà sempre operarvi e curarvi il più possibile, anche quando non ce n'è effettivamente bisogno.
    I consulenti vi «consiglieranno» sempre i prodotti su cui percepiscono una commissione. 
    Conviene quindi che stabiliate in partenza un compenso fisso.
Questi sono esempi di tendono ad esagerare l'incentivo. Situazioni alquanto comuni: le persone reagiscono agli stimoli. Agiscono in base al proprio interesse.

Volete influenzare il comportamento di persone e organizzazioni? invece di invocare valori e visioni o fare appello alla ragione. E' molto più utile ricorrere agli incentivi. Che però non devono essere monetari. Tutto il resto va bene, dai voti ai titoli onorifici, persino la promessa di un trattamento di favore in una vita successiva.

Quindi: mettetevi al riparo da chi tende ad esagerare gli incentivi. Se il comportamento di una persona o di un’organizzazione vi stupisce, chiedetevi qual è il sistema di incentivazione che lo provoca. Vi garantisco che in tal modo potrete spiegare almeno il 90 per cento di quel comportamento.

 

 

 

 

18. LA REGRESSIONE VERSO LA MEDIA Non è sempre merito di medici, consulenti, allenatori e psicoterapeuti

  • Il mal di schiena andava e veniva. C'erano giorni in cui si sentiva un capriolo e altri in cui riusciva a malapena a muoversi. E in quei casi — per fortuna rari - la moglie lo accompagnava dal chiropratico. Il giorno dopo stava molto meglio. E consigliava il suo medico a chiunque incontrasse.

    Un altro signore, giovane, gran giocatore di golf (con un handicap di dodici punti), mi ha parlato con altrettanto entusiasmo del suo insegnante di golf. Ogni volta che la partita gli andava male, prenotava un’ora di lezione e — guarda caso — la volta successiva andava decisamente meglio.

    Un terzo signore, consulente presso una banca rinomata, si è inventato una particolare «danza della pioggia», alla quale ricorre ogni volta che la sua performance in Borsa va male. Anzi, peggio va, più la danza gli sembra utile: e la sua performance in Borsa, ovviamente, migliora.

    Che cosa accomuna questi tre uomini? Una conclusione sbagliata, ovvero, l’errore della Regressione verso la Media.
    Insomma, quel terribile mal di schiena, molto probabilmente, sarebbe migliorato anche senza il chiropratico. L’handicap sarebbe tornato a dodici punti anche senza la lezione con il maestro. E la performance del consulente si sarebbe nuovamente attestata sui consueti valori anche senza la «danza della pioggia».
     
  • Mettiamo il caso che dove abitate si sia appena registrato un record di freddo. Con tutta probabilità, le temperature aumenteranno e rientreranno nella media stagionale. Lo stesso accade quando si registra un’ondata di caldo, una siccità o un periodo particolarmente piovoso.
    Il tempo varia, ma si può individuare una media. Questo vale pure per i dolori cronici, le prestazioni in Borsa, la fortuna in amore, il benessere personale, i successi lavorativi, il rendimento accademico e via dicendo.
     
  • Prestazioni straordinarie sono spesso seguite da altre meno sorprendenti. L'azione migliore degli ultimi tre anni probabilmente non resterà tale nei tre che seguiranno. Lo stesso vale per gli atleti che finiscono in prima pagina: inconsciamente pensano che alla gara successiva non otterranno lo stesso risultato, anche se ovviamente ciò non ha nulla a che vedere con l’eco mediatica, ma dipende piuttosto dalla naturale oscillazione delle loro prestazioni.
     
  • Prendiamo per esempio un caporeparto che, per incrementarne la motivazione, iscrive i meno motivati (il 3 per cento) tra i suoi dipendenti a un corso. Risultato: quando rileverà nuovamente i dati sulla motivazione, quelle persone non si collocheranno più in quel 3 per cento; ce ne saranno però altre. Ma allora il corso è servito a qualcosa? Difficile a dirsi, perché la scarsa motivazione di quelle persone avrebbe subito un mutamento anche senza un intervento specifico, e sarebbe rientrata comunque nella media. Qualcosa di simile accade alle persone ricoverate per una depressione. Quando vengono dimesse, sono solitamente meno depresse. Ma può anche darsi che la degenza non abbia avuto alcun effetto.
     
  • Un ultimo esempio: a Boston, alle scuole con i risultati peggiori è stato destinato un pacchetto di incentivi. Dopo un anno, quelle scuole non erano più le ultime in classifica: merito degli incentivi, hanno dichiarato le autorità statali, e non della naturale regressione verso la media.

Ignorare la regressione verso la media può avere conseguenze devastanti: per esempio, gli insegnanti (o i manager) finiscono per pensare che le punizioni siano più efficaci degli elogi. Lo studente con i risultati migliori viene lodato. Quello con i risultati peggiori è invece punito. All'esame successivo — in base a semplici calcoli stocastici —, altri saranno i migliori o i peggiori. E il professore penserà: le punizioni aiutano, gli elogi rovinano.
Conclusione errata.

Quindi: se sentite frasi come «ero malato, sono andato dal medico e ora sto bene; è merito del medico» o «l’azienda ha avuto una brutta annata, quindi abbiamo ingaggiato un consulente e ora siamo tornati nella norma», sappiate che l’errore della regressione verso la media è in agguato.

 

 

 

 

19. LA TRAGEDIA DEI BENI COLLETTIVI Perché le persone sagge non si appellano alla ragione

Immaginatevi che un bell’appezzamento di terra venga messo a disposizione dei contadini del paese. C'è da aspettarsi che tutti vi portino le proprie mucche a pascolare. E tutto funziona finché l’erba non si esaurisce o non si diffondono malattie. Insomma, finché non si supera un certo numero di mucche e la terra non è sottoposta a uno sfruttamento eccessivo. Quando queste condizioni (erba sufficiente e salubrità del luogo) vengono a mancare, quello che era un racconto edificante sui beni collettivi si trasforma in tragedia. Come essere razionale, ogni contadino cerca di massimizzare i propri profitti. Si chiede: «Che vantaggio ottengo se mando una mucca in più al pascolo?». Perché un vantaggio, indubbiamente, c’è: potrà vendere una mucca in più, quindi «+1». L’esaurimento del pascolo è uno svantaggio che ricade sulla collettività; per il singolo contadino la perdita ammonta a una frazione del «-1». Dal suo punto di vista, è sensato mandare al pascolo una bestia in più. O addirittura due. Finché il pascolo si esaurisce.

La tragedia dei beni comuni è — perdonate il bisticcio un luogo comune. L’errore più grave è sperare di poterla superare grazie all’istruzione, alle campagne di informazione, ad appelli ai «sentimenti sociali», alle bolle papali o alle parole di una popstar. Non funziona così. Se si hanno veramente a cuore i beni collettivi, ci sono solo due possibilità: la privatizzazione o la gestione. Che cosa significa, in concreto? L’appezzamento di terreno deve essere affidato a un privato, o comunque è necessario regolamentarne l’accesso. Altrimenti, come ha dimostrato il biologo americano Garrett Hardin, si va in rovina. La gestione può avvenire per mezzo di un regolamento statale: per esempio, introducendo una tassa di utilizzo, o un limite di tempo; oppure si può dare la precedenza in base al colore degli occhi (del contadino o della mucca).

La privatizzazione è la soluzione più semplice, ma anche la gestione ha i suoi vantaggi. Ma allora perché entrambe ci sembrano così difficili da accettare? Come mai restiamo aggrappati all’idea dei beni collettivi? Perché l’evoluzione non ci ha preparati ad affrontare un simile dilemma sociale. E questo per due motivi: primo, storicamente, l’uomo ha quasi sempre avuto a disposizione un numero illimitato di risorse; secondo, fino a diecimila anni fa si viveva in gruppi di non più di cinquanta persone. Ci si conosceva tutti. Chi guardava solo al proprio tornaconto e approfittava della collettività veniva subito individuato, diventava oggetto di vendetta ed era sottoposto alla peggiore delle punizioni: veniva dileggiato pubblicamente. Nelle comunità ristrette la vergogna è ancora una punizione efficace: se sono a una festa, evito di svuotare il frigorifero del mio ospite, anche se non c'è nessuno a controllarmi. Ma in una società anonima questo meccanismo di autocontrollo non ha più alcun effetto.

La tragedia dei beni collettivi si abbatte con maggior forza nei casi in cui il vantaggio ricade sui singoli e i costi sulla collettività: emissioni di CO,, disboscamento, inquinamento delle acque, irrigazione, eccessivo sfruttamento delle frequenze radio, bagni pubblici, discariche, banche «troppo grandi per fallire». Con questo non voglio dire che guardare al proprio tornaconto sia per forza immorale. Il contadino che manda una mucca in più al pascolo non è un mostro. La tragedia è un effetto che si verifica quando il gruppo supera quota cento e si oltrepassa la soglia di sostenibilità di un determinato sistema. E non bisogna essere particolarmente intelligenti per capire che si tratta di un tema sempre più attuale.

In realtà, la tragedia dei beni collettivi è il rovescio della «mano invisibile» di Adam Smith, che, in determinate situazioni, non conduce alla situazione ottimale, anzi.

Certo, ci sono persone molto attente alle conseguenze del proprio agire sull’umanità e sull’ecosistema. Ma i politici che si concentrano solo su simili aspetti si dimostrano ingenui. Non possiamo fare affidamento sulla ragionevolezza delle persone. Come dice Upton Sinclair: «E difficile far capire qualcosa a qualcuno, quando il suo guadagno dipende proprio dal fatto di non capire». Insomma, le uniche due soluzioni sono quelle che ho già citato: privatizzazione e gestione. Quello che non si può privatizzare — lo strato d’ozono, il mare, il corso dei pianeti — va gestito.

 

 

 

 

20. LA BIAS DEL RISULTATO (OUTCOME BIAS) Non prendete mai una decisione sulla base dei risultati già ottenuti

Vi propongo un piccolo esperimento. Poniamo che un milione di scimmie giochino in Borsa. Comprano e vendono azioni con grande disinvoltura, ma a caso. Che succederà? Dopo un anno, circa metà delle scimmie avrà ricavato utili dai propri investimenti, mentre l’altra metà avrà subìto perdite. L’anno successivo si riproporrà più o meno lo stesso quadro. E così via. Dopo dieci anni le scimmie che avranno fatto investimenti «giusti» saranno circa mille. Dopo vent'anni ne resterà solo una: miliardaria. La chiameremo «scimmia di successo».

Come reagiranno i media? Si butteranno sulla povera scimmia per cercare di estorcerle i «principi del successo». E sicuramente li troveranno: la scimmia di successo mangia più banane delle altre; o forse vive in un angolo diverso della gabbia; forse si dondola a testa in giù, o, pulendosi, fa grandi pause di riflessione. Dovrà pur esserci un motivo se ha tanto successo, no? Altrimenti com’è possibile che abbia ottenuto simili risultati? La scimmia che per vent’anni ha fatto gli investimenti giusti non sarà mica scema? Impossibile!

Questa storiella illustra la bias del risultato, ossia la nostra tendenza a valutare una decisione basandoci sui risultati già ottenuti invece che sui processi che hanno portato a quella decisione. E un errore di ragionamento conosciuto anche come «errore dello storico». L'esempio classico è l’attacco dei giapponesi a Pearl Harbor. Sarebbe stato meglio evacuare la base? Oggi sembra proprio di sì: c'erano numerose avvisaglie di un attacco imminente.

CO Ma quei segnali ci appaiono così evidenti solo a posteriori. Allora, nel 1941, ce n’erano altrettanti che andavano in direzione opposta. Alcuni lasciavano prevedere l’attacco, altri no. Per valutare la qualità della decisione (evacuare o meno), bisogna tener presente lo stato dell’informazione dell’epoca, e filtrare di conseguenza i dati a nostra disposizione (soprattutto il fatto che Pearl Harbor fu poi effettivamente attaccata).

Ora proviamo a fare un altro esperimento. Dovete valutare le prestazioni di tre cardiochirurghi e affidate a ognuno cinque operazioni difficili. Negli anni, il tasso di mortalità per simili interventi si è attestato su una media del 20 per cento. Vediamo i risultati del nostro esperimento: con il chirurgo A non muore nessun paziente, con il chirurgo B ne muore uno e con il chirurgo C due.
Come valuterete le loro prestazioni? Se ragionate come la maggioranza delle persone, A sarà il migliore, B il secondo e C il peggiore. Ed ecco che siete caduti nella 4as del risultato. Avrete forse già capito per quale motivo: i casì analizzati sono troppo pochi, quindi il risultato è irrilevante. Ma allora come valutare i tre chirurghi? Potete dare un giudizio accurato solo se conoscete il loro lavoro e se osservate attentamente la preparazione e l'esecuzione dell’intervento. Cioè se giudicate il processo, e non il risultato. Oppure se prendete in considerazione un maggior numero di casi: 100 o 1000 operazioni. Parleremo in un altro capitolo dei campioni troppo esigui. In questo caso, invece, la giusta conclusione è: sotto le mani di un chirurgo mediamente esperto, c’è un 33 per cento di probabilità che non muoia nessuno, un 41 per cento che muoia una persona, e un 20 per cento che ne muoiano due. Giudicare i tre chirurghi in base ai risultati non è solo insensato, ma anche eticamente scorretto.

Quindi: non valutate mai una decisione solo in base ai risultati ottenuti. Un cattivo esito non implica necessariamente che si sia verificato un errore a livello decisionale.
E viceversa. Perciò, invece di prendersela per una decisione che si è rivelata sbagliata, o di congratularsi con sé stessi per un’altra che forse ha portato al successo per puro caso, cercate di avere sempre ben chiaro in testa perché l'avete presa, quella decisione. Per motivi razionali, ricostruibili? Allora sarà il caso di farlo pure la volta successiva. Anche se nell'ultima occasione vi è andata male.

 

 

 

 

21. IL PARADOSSO DELLA SCELTA Perché più è meno

Mia sorella e suo marito hanno comprato casa a Rohbau. Da allora non riusciamo più ad avere una normale conversazione con loro. Da due mesi, infatti, gira tutto attorno alle piastrelle del bagno. Ceramica, granito, marmo, metallo, pietra artificiale, legno, vetro, laminato: la scelta è infinita. Raramente ho visto mia sorella così angosciata. «E che c’è troppa scelta!» mi dice prendendosi la testa fra le mani per poi tornare a sfogliare il catalogo delle piastrelle, che ormai la segue ovunque.

Allora ho fatto due conti, mi sono informato. Il negozio di alimentari sotto casa mia offre 48 tipi di yogurt, 134 di vino e 64 prodotti delle pulizie diversi, per un totale di circa trentamila articoli. Su Amazon si possono ordinare due milioni di titoli. L'uomo contemporaneo ha a disposizione un catalogo di 500 disturbi psichici, migliaia di lavori diversi, 5000 destinazioni per le vacanze e può scegliere tra un'infinità di stili di vita differenti. Non c'è mai stata così tanta scelta.

Quando ero bambino, c'erano tre marche di yogurt, tre canali televisivi, due tipi di formaggio (il Tilsit giovane o quello stagionato), un tipo di pesce (la trota) e un modello di telefono, fornito dalle poste svizzere. Con quello scatolotto nero, con la sua bella rotella per i numeri, si poteva solo telefonare — il che, allora, bastava e avanzava.
Chi invece entra in un negozio oggi per comprare un cellulare viene investito da una valanga di modelli e piani tariffari diversi. Ovvio, la scelta è la misura del progresso, ciò che ci distingue dall'economia pianificata e dall’età della pietra. Ebbene sì: la scelta ci rende felici. Ma c’è un limite, passato il quale ci rovina la vita. In termini tecnici si parla di «paradosso della scelta». Nella sua Guida all’infelicità, lo psicologo americano Barry Schwartz offre una spiegazione del fenomeno, che secondo lui ha tre motivazioni.

Primo: troppa scelta porta a una paralisi interiore. Un supermercato ha offerto 24 tipi di marmellata in prova. I clienti potevano assaggiarle a piacimento e acquistarle a prezzo ridotto. Il giorno successivo venivano offerte solo 6 marmellate. Risultato: rispetto al primo giorno sono state vendute dieci volte più marmellate. Perché? Se la scelta è troppo vasta, il cliente non riesce a decidersi e finisce per non comperare nulla. L'esperimento è stato ripetuto più volte, con prodotti diversi, ma il risultato è rimasto invariato.

Secondo: troppa scelta porta a prendere decisioni sbagliate. Se si chiede a un campione di giovani che cosa reputino importante in un partner, risponderanno tutti con le solite qualità: l’intelligenza, le buone maniere, un grande cuore, la capacità di ascolto, il senso dello humour e la bellezza fisica. Ma sono davvero questi i criteri di scelta?
Un tempo, in un paese di medie dimensioni, ogni uomo poteva scegliere fra circa venti donne della stessa età; probabilmente le conosceva già dai tempi della scuola e quindi aveva buoni elementi per valutarle. Oggi, nell’era dell’online dating, ci sono milioni di potenziali partner. Lo stress della scelta è così grande che il cervello maschile riduce la complessità a un unico criterio: la bellezza fisica.
Le conseguenze di un simile modo di scegliere dovrebbero esservi ben note, forse anche per la vostra esperienza personale.

Terzo: troppa scelta rende infelici. Come potete essere sicuri di aver scelto bene fra duecento opzioni? Risposta: non lo saprete mai. Più scelta c’è, più si è insicuri e infelici a scelta effettuata.
Che fare? Pensate bene a quello che volete prima di vagliare le diverse opzioni. Annotate su un foglietto i vostri criteri e attenetevi a quelli. E sappiate che non esiste la scelta perfetta. Massimizzare — a fronte di una scelta troppo vasta — è sintomo di un perfezionismo irrazionale. Accontentatevi di una buona soluzione. Sì, anche nella scelta del partner. Volete solo il meglio? In tempi di grande insicurezza, «buono abbastanza» è il meglio (tranne, ovviamente, che nel mio e nel vostro caso).

 

 

 

 

22. LA SIMPATIA (LIKING BIAS) Agiamo in modo irrazionale perché vogliamo essere amati

Kevin ha comperato due casse di Margaux d’annata.
Non è un gran bevitore, men che meno di Bordeaux. Ma la commessa gli è sembrata molto simpatica; non era per nulla scontata, né provocatrice, semplicemente simpatica.
Per questo Kevin ha comprato quelle casse.

Joe Girard è il migliore venditore d’auto del mondo. Il segreto del suo successo: «Non c’è tecnica più efficace di far credere al cliente che lo si ama». La sua arma segreta?
Un bigliettino che invia ogni mese a tutti i suoi clienti ed ex clienti. Con una semplice frase: «/ like yow».

La liking bias (traducibile con «simpatia») è semplicissima da capire, eppure ci cadiamo in continuazione. In che cosa consiste? Più qualcuno ci risulta simpatico, più siamo disposti a comperare qualcosa da quella persona o ad aiutarla. Ma la domanda è: che cosa vuol dire simpatico? Le ricerche in proposito presentano un insieme di fattori.
Una persona ci sta simpatica se a) è di bell’aspetto, b) ci è vicina per provenienza, carattere e interessi, e c) ci trova simpatici. Di conseguenza, le pubblicità sono piene di persone attraenti. I brutti risultano antipatici, quindi non funzionano (vedi a). Accanto ai belloni, ci vengono mostrate anche persone «come me e te» (vedi b), simili a noi per aspetto, modo di parlare, origini. Insomma, più ci assomigliano, meglio è. E non di rado la pubblicità ci fa pure i complimenti: «Perché ve lo meritate». Ed ecco che entra in gioco il fattore simpatia. Chi ci fa capire che gli stiamo simpatici, tenderà a starci simpatico a sua volta. I complimenti fanno miracoli, anche quando sono bugie belle e buone.
Il «rispecchiamento» (mirroring) è una delle tecniche più usate dai venditori, che cercano di imitare i gesti, il modo di parlare e la mimica di chi hanno davanti. Se il cliente parla lentamente e a bassa voce e si accarezza spesso la fronte, il venditore penserà bene di parlare altrettanto lentamente e a bassa voce, e di passarsi di tanto in tanto una mano sulla fronte. In tal modo si rende simpatico agli occhi del compratore e ha maggiori possibilità di concludere l’affare.

Il cosiddetto multilevel marketing (vendita attraverso gli amici) funziona esclusivamente in base alla simpatia. Anche se al supermercato si trovano contenitori di plastica a un quarto del prezzo, la Tupperware ha un fatturato annuo di due miliardi. Perché? Le amiche che organizzano i Tupperware party hanno tutte le carte in regola per risultare simpatiche.

Anche le organizzazioni di soccorso sfruttano la simpatia. Nelle loro campagne pubblicitarie ci sono quasi solo donne e bambini simpatici. Non vedrete mai, sui loro cartelloni, un guerrigliero ferito con lo sguardo perso nel vuoto, sebbene pure lui necessiti del vostro aiuto. Persino voi vi comportate in modo irrazionale perché volete piacere. Anche le organizzazioni ambientaliste ricorrono alla simpatia. Avete mai visto un depliant del WWF con ragni, vermi, alghe o altri batteri? Probabilmente sono a rischio di estinzione tanto quanto i panda, i gorilla, i koala e le foche; e sono molto più importanti per l’ecosistema. Ma per loro non ci commuoviamo. Per starci simpatiche, le bestie devono essere il più possibile simili a noi. La Thyreophora cynophila si è estinta? Che peccato!

I politici si muovono come virtuosi sulla tastiera della simpatia. A seconda del pubblico a cui si rivolgono, fanno leva su un punto di contatto differente: il quartiere, la provenienza, l’interesse economico. Così si lusingano le’ persone, facendole sentire indispensabili: «Il vostro parere conta!». Certo che conta, ma ben poco.
Un mio amico che commercia in pompe per il petrolio mi ha raccontato come è riuscito a concludere un contratto miliardario per una pipeline in Russia. «Corruzione?» gli ho chiesto. Lui ha scosso la testa. «Stavamo chiacchierando quando all’improvviso abbiamo iniziato a parlare di vela. E venuto fuori che entrambi - l'acquirente e io - siamo patiti di 470. Da quel momento gli sono stato simpatico, sono diventato un amico. E così ho concluso l'accordo. La simpatia funziona meglio della corruzione.»

Quindi: l'affare va sempre valutato indipendentemente dal venditore. Cercate di togliervelo dalla testa, anzi, meglio, pensate che sia antipatico.

 

 

 

 

23. L'EFFETTO PROPRIETÀ (ENDOWMENT) —_ Nonattaccatevi alle cose

La BMW scintillava nel parcheggio del concessionario di auto usate. Aveva già fatto un bel po’ di chilometri, ma sembrava in condizioni impeccabili. Peccato che costasse 50.000 euro, troppo per me. Me ne intendo di auto usate; e per me quella valeva al massimo 40.000 euro. Ma il venditore non si era lasciato convincere. Quando una settimana dopo mi chiamò per dirmi che me la lasciava a 40.000 euro, mi precipitai da lui. Il giorno successivo mi fermai a una pompa di benzina. Il proprietario mi si avvicinò e propose di comprarmi la macchina per 53.000 euro, in contanti. Lo ringraziai e declinai l'offerta. Solo quando mi fui rimesso in viaggio capii di essermi comportato in modo assolutamente irrazionale. Qualcosa che ai miei occhi valeva al massimo 40.000 euro, ora, entrata in mio possesso, ne valeva più di 53.000: avrei dovuto venderla subito. Qual è l’errore di ragionamento dietro a un simile comportamento? L'effetto endowment (effetto proprietà). Ciò che possediamo ci sembra avere un valore maggiore di ciò che non è nostro. In altre parole: quando vendiamo qualcosa, pretendiamo più soldi di quelli che saremmo disposti a spendere.

Lo psicologo Dan Ariely ha fatto il seguente esperimento. Ha distribuito biglietti per un’importante partita di basket sorteggiando fra i propri studenti. Poi ha chiesto a quelli che erano rimasti senza quanto erano pronti a spendere per acquistarne uno. La maggior parte ha risposto proponendo una cifra intorno ai 170 dollari. Poi ha chiesto a quanti avevano ricevuto un biglietto per quale cifra erano pronti a venderlo. Il prezzo medio si aggirava sui 2.400 dollari. Il semplice fatto di possedere qualcosa le conferisce automaticamente valore.

Nel settore immobiliare l’effetto proprietà si rivela molto efficace. Il venditore valuta la propria casa sopra il prezzo di mercato, che nella maggior parte dei casì gli sembra iniquo, irrisorio; ciò è dovuto al legame affettivo che ha con la casa. E quel plusvalore emozionale deve essere pagato dal potenziale compratore, il che ovviamente è assurdo.

Charlie Munger, il braccio destro di Warren Buffett, ha provato di persona l’effetto proprietà. Da giovane gli venne offerta la possibilità di fare un investimento ad alto rendimento. Purtroppo, ai tempi, aveva già investito tutti i suoi risparmi e non aveva liquidi a sufficienza. Avrebbe dovuto vendere le sue azioni, ma non lo fece. Fu trattenuto dall’effetto endowment. E così si lasciò sfuggire un investimento da più di 5 milioni di dollari, solo perché non si voleva separare da nessuna delle sue azioni.

Abbandonare le cose ci riesce molto più difficile che accumularle. Questo spiega non solo perché abbiamo la casa piena di cose inutili, ma anche perché gli appassionati di francobolli e di orologi o i collezionisti d’arte scambino così di rado i propri pezzi, e ancora più raramente li vendano.

Strano ma vero, l’effetto proprietà non riguarda soltanto quello che è già in nostro possesso, ma anche quello che sta per entrarvi. E così che prosperano le case d’asta come Christie's e Sotheby's. Chi offre fino all’ultimo ha l’impressione che l’opera d’arte sia già sua (0 quasi).
Di conseguenza, per chi spera di aggiudicarselo, il valore dell’oggetto del desiderio è già aumentato. Il compratore è pronto a pagare un prezzo maggiore di quello che ha inizialmente pensato. Il fatto di ritirarsi dall’asta viene vissuto come una perdita, il che è assolutamente irrazionale.
Nelle aste importanti — quelle in cui, per esempio, si vendono diritti di scavo o frequenze per la telefonia mobile si manifesta spesso la maledizione del vincitore (winner's curse): il vincitore dell’asta si rivela un perdente dal punto di vista economico, perché ha fatto un’offerta esagerata.
Ma di questo parleremo in un altro capitolo.

Se vi candidate per un impiego e non ottenete il posto, avete tutte le ragioni per essere delusi. Se sapete di aver lottato fino all’ultimo prima di ricevere un rifiuto, sarete ancora più delusi, ma vi sbagliate. Perché o avete ottenuto il posto o no, il resto conta ben poco. Quindi, non attaccatevi alle cose. Considerate i vostri possessi come qualcosa che, provvisoriamente, vi ha dato un mondo, sapendo però che da un giorno all’altro può togliervi tutto.

 

 

 

 

24. IL MIRACOLO La necessità degli eventi inverosimili

Il 1° marzo 1950, alle sette e un quarto di sera, i quindici componenti del coro di Beatrice, Nebraska, avevano appuntamento per le prove. Per diversi motivi, arrivarono tutti in ritardo. La famiglia del parroco perché la madre doveva ancora stirare l’abito della figlia; un’altra coppia perché la macchina non partiva; il pianista avrebbe voluto arrivare mezz'ora prima, ma si era addormentato dopo cena e così via. Alle 19.25 in chiesa ci fu un’esplosione, che si sentì in tutto il paese. Il muri andarono in frantumi, il tetto crollò. Come per miracolo, non morì nessuno.
Il comandante dei pompieri disse che si era trattato di una fuga di gas. I coristi invece erano convinti di aver ricevuto un segnale divino. Intervento divino o puro caso?

Per un qualche motivo, la settimana scorsa mi sono ricordato di un mio compagno di scuola, Andreas, di cui da tempo non avevo notizie. All'improvviso è suonato il telefono: Andreas. «Telepatia!» ho esclamato sorpreso.
Telepatia o caso?

Il 5 ottobre 1990 il «San Francisco Examiner» annunciò che la Intel avrebbe fatto causa alla concorrente AMD. La Intel aveva scoperto che l’AMD intendeva lanciare un microchip chiamato Am386, il cui modello era, chiaramente, l’Intel 386. Il dato interessante della vicenda è il modo in cui Intel era venuta a conoscenza del fatto: per caso, entrambe le aziende avevano ingaggiato un certo Mike Webb. Entrambi i Mike Webb avevano prenotato una stanza nello stesso albergo, in California, lo stesso giorno. E, quando se ne erano già andati, in albergo era stato recapitato un pacco indirizzato a Mike Webb. Dentro c'erano documenti riservati riguardanti il chip Am386, e, per sbaglio, l’albergo lo mandò al Mike Webb della Intel, il quale, immediatamente, lo spedì all'ufficio legale della ditta.

Qual è il grado di verità di simili racconti? Lo psichiatra svizzero Carl Gustav Jung credeva che fossero il risultato di una forza ignota, alla quale diede il nome di sincronicità. Come si comporta, davanti a storie del genere, chi vuole pensare in modo lineare? La cosa migliore è munirsi di carta e penna. Prendiamo il primo caso, l’esplosione della chiesa. Dividiamo il foglio in quattro parti, corrispondenti a quattro combinazioni diverse. Nel primo campo collochiamo la storia che vi ho raccontato: «Il coro è in ritardo e la chiesa esplode». Ma sono possibili ak tre tre combinazioni: «Il coro è in ritardo e la chiesa non esplode»; «Il coro non è in ritardo e la chiesa esplode»; e «Il coro non è in ritardo e la chiesa non esplode». Ora, per ogni caso stabiliamo un indice di probabilità. Pensiamo a quanto spesso si verifica l’ultimo caso: ogni giorno, in un numero infinito di chiese, un coro si trova per provare a un orario stabilito, e la chiesa non esplode. Ed ecco che, tutto a un tratto, la storia dell’esplosione non ha più nulla di incredibile. Anzi, sarebbe improbabile che, con tutte le chiese che ci sono, almeno una volta, nell’arco di un secolo, non si verificasse un evento del genere. Quindi la mano di Dio non c'entra. E poi: perché mai Dio farebbe saltare in aria una chiesa? Quale divinità comunica in modo così assurdo?

Lo stesso vale per la telefonata. Pensate a tutte le volte in cui Andreas vi pensa e non vi chiama; o in cui lo pensate voi e lui non vi chiama; o in cui lui chiama e voi non stavate pensando a lui; o, ancora, a quegli innumerevoli momenti in cui voi non state pensando a lui e non vi chiama. Dato che passiamo circa il 90 per cento del nostro tempo a pensare agli altri, è un po’ assurdo credere che non succeda mai che due persone pensino l’una all’altra e alzino la cornetta. E poi non c’è solo Andreas. Se conoscete altre cento persone, le possibilità aumentano di conseguenza.

Quindi, i casi improbabili consistono proprio in questo: sono eventi rari, certo, ma possono accadere. E non bisogna stupirsi quando succede. Sarebbe sorprendente il contrario.

 

 

 

 

25. GROUPTHINK ° Perché il consenso può essere pericoloso

Vi siete mai trattenuti dall’esprimere il vostro parere durante una riunione? Sicuramente sì. Si tace, si annuisce a ciò che viene proposto: non si vuole certo fare la figura dei rompiballe. E poi non si è sicuri di avere ragione quando si ha un’opinione diversa, e gli altri, che la pensano tutti allo stesso modo, non hanno poi tutti i torti.
Così si finisce per tacere. Se tutti si comportano così, ecco che entra in gioco il groupthink (pensiero di gruppo). Un gruppo di persone intelligenti prende decisioni assurde perché ognuno adatta la propria opinione a quello che sembra essere il consenso generale. In tal modo vengono prese decisioni alle quali i membri del gruppo, presi singolarmente e in condizioni normali, si sarebbero opposti.
Il groupthink è un caso particolare della riprova sociale, un errore di ragionamento che abbiamo trattato in un capitolo precedente.

Nel marzo del 1960 i servizi segreti americani iniziarono a organizzare gli esuli cubani per schierarli contro il regime di Castro. Due giorni dopo il suo insediamento, il presidente Kennedy venne informato del piano segreto per invadere Cuba, e, all’inizio dell’aprile 1961, si tenne un incontro decisivo alla Casa Bianca. Kennedy e i suoi consiglieri approvarono il piano d'attacco. Il 17 aprile 1961 una brigata composta da 1400 esuli cubani sbarcò nella Baia dei Porci, sulla costa meridionale dell’isola, con l’aiuto della Marina militare americana, dell’Aeronautica e della CIA, con l’obiettivo di abbattere il regime castrista. Ma nulla andò come previsto. Il primo giorno nessuna nave di rifornimenti giunse a destinazione. Le prime due vennero affondate dall’Aeronautica cubana, e le altre se ne tornarono di gran carriera da dove erano venute. Il giorno successivo la brigata degli esuli fu sbaragliata dall’esercito castrista. E il terzo giorno i 1200 sopravvissuti vennero fatti prigionieri di guerra.

L’invasione della Baia dei Porci decisa da Kennedy è passata alla storia come una delle più grandi disfatte della politica estera americana. Il dato sorprendente non è tanto il fallimento dell’attacco, quanto il fatto di aver approvato un piano d’azione così assurdo. A sfavore dell’invasione giocavano molti fattori. Per esempio, era stata completamente sottovalutata la potenza dell’Aeronautica cubana. O si era pensato che, in caso di emergenza, la brigata degli esuli avrebbe potuto nascondersi tra le montagne dell’Escambray per poi condurre da lì una guerra sotterranea contro Castro. Ma sarebbe bastato uno sguardo a una cartina di Cuba per capire che quel luogo si trovava a 150 chilometri dalla Baia dei Porci, e che tra l’uno e l’altra c'era un’area paludosa impossibile da attraversare. Eppure Kennedy e i suoi consiglieri ubbidirono al gruppo di uomini più intelligenti che un governo americano avesse mai riunito. Ma allora che cosa andò storto tra il gennaio e l’aprile del 1961?

Irving Janis, docente di psicologia, ha studiato un’ampia casistica di fallimenti e ha scoperto un dato comune a tutti: i membri di un gruppo di complici sviluppano uno «spirito di squadra», alimentando così illusioni. Senza rendersene conto. Una di queste è la convinzione di essere imbattibili: «Se il nostro capo (in questo caso Kennedy) e il gruppo sono convinti che il piano funzionerà, la fortuna sarà dalla nostra parte». Poi c’è l’illusione del consenso: «Se tutti la pensano in modo diverso da me, sono io che mi sbaglio». Nessuno vuole fare il guastafeste, la voce fuori dal coro. In fondo, a tutti piace appartenere a un gruppo. Se si nutrono riserve, si rischia di essere esclusi.
Il groupthink si ritrova anche in ambito economico. Un classico esempio è il collasso della Swissair nel 2001, nel quale il gruppo, estremamente compatto, composto da consulenti e dall’amministratore delegato, in preda all'euforia per i successi ottenuti fu in grado di costruire un consenso tale che chi nutriva dubbi sugli alti rischi della strategia di espansione dell’azienda non provò nemmeno a esprimerli.

Quindi: ogni volta che vi trovate in un gruppo coeso, forte di un grande consenso, dite sempre la vostra opinione, anche se sapete che non verrà accolta di buon grado. Mettete in discussione anche quanto non è stato detto. In casi estremi rischiate pure di farvi espellere dal gruppo. E se siete voi a capo del gruppo, nominate un avvocato del diavolo. Non sarà certo la persona più amata dalla squadra. Ma forse sarà la più importante.

 

 

 

 

26. LA SCARSA CONSIDERAZIONE PER LA PROBABILITÀ Perché i jackpot sono în costante aumento

Potete scegliere tra due giochi: nel primo, in palio ci sono 10 milioni di euro; nel secondo, 10.000 euro. Quale scegliete? Se vincete al primo, vi cambia la vita: mollate il lavoro e vivete di rendita. Se invece vi aggiudicate il jackpot del secondo, potrete concedervi una bella vacanza ai Caraibi, ma nulla più. Nel primo caso, la possibilità di vincere è di uno su cento milioni, nel secondo di uno su diecimila. Quindi? Che fate? A seguire la pancia, sceglieremmo tutti il primo, anche se il secondo, da un punto di vista oggettivo, è molto meglio. Ecco perché i jackpot aumentano costantemente: milioni, bilioni, trilioni; poco importa quali siano le reali possibilità di vincita.

In un esperimento del 1972, diventato ormai un classico, i soggetti-cavia vennero suddivisi in due gruppi, A e B.
I membri del primo gruppo furono informati che avrebbero sicuramente ricevuto una scossa elettrica, mentre chi apparteneva al secondo aveva il 50 per cento di probabilità di riceverla, quindi la metà. Quando la somministrazione della scossa si avvicinava, i ricercatori misuravano i diversi indicatori di eccitazione corporea (frequenza cardiaca, nervosismo, sudore nelle mani ecc.). I risultati furono sorprendenti: non c’era alcuna differenza. La tensione era la stessa per entrambi i gruppi. Allora i ricercatori ridussero la probabilità di ricevere la scossa per gli appartenenti al secondo gruppo: prima al 20, poi al 10, infine al 5 per cento. Risultato: ancora nessuna differenza.
Quando aumentarono la forza dell’impulso di corrente, registrarono un aumento della tensione corporea in entrambi i gruppi. In nessun caso osservarono invece una differenza. Questo significa che reagiamo sempre in base a quello che ci aspettiamo da un determinato evento (all'importo del jackpot come alla potenza della scossa), ma mai al suo grado di probabilità. In altre parole, ci manca una comprensione intuitiva della probabilità.

In questi casi si parla di scarsa considerazione per la probabilità, un fenomeno che causa diversi errori di ragionamento. Investiamo in una start-up perché i possibili guadagni ci fanno venire l’acquolina in bocca, ma ci dimentichiamo (o non pensiamo nemmeno) di valutare le effettive probabilità di ricavare qualcosa da un’impresa così giovane. Altro caso: quando i media parlano di un disastro aereo, annulliamo i voli che avevamo prenotato, senza considerare che la probabilità di un incidente aereo è quasi nulla (e comunque è identica a prima della catastrofe, di certo non aumenta).

Spesso, chi gioca in Borsa per hobby sceglie dove investire solo in base alla rendita di un titolo; un’azione di Google con un tasso di rendita del 20 per cento ha le stesse possibilità di raddoppiare di un fondo al 10 per cento.
Ovviamente, la cosa più saggia sarebbe ponderare i rischi insiti in entrambi gli investimenti. Ma siamo punto e a capo: anche per il rischio non possediamo alcuna sensibilità, per cui spesso e volentieri non lo teniamo proprio in considerazione.

Torniamo al nostro esperimento. Per il gruppo B, la probabilità di ricevere la scossa fu diminuita fino ad arrivare al 5, poi al 4 e infine al 3 per cento. Solo quando la probabilità fu uguale a zero il gruppo B reagì in modo diverso dal gruppo A. Lo 0 per cento di rischio ci sembra infinitamente meglio dell’1 per cento. Ora vi chiedo di valutare due provvedimenti per la depurazione delle acque. Un fiume ha due affluenti di uguale portata, A e B.
Nel caso si adotti il primo provvedimento (1), il rischio di morire in seguito all’ingestione delle acque inquinate di A viene ridotto dal 5 al 2 per cento. Con il secondo provvedimento (2), che riguarda l’affluente B, il rischio scende dall’1 allo 0 per cento, e viene, quindi, completamente eliminato. Provvedimento 1 o 2? Se ragionate come la maggior parte delle persone, preferirete lo scenario 2: errore! Perché nel caso 1 la probabilità di decesso si riduce del 3 per cento, mentre nel caso 2 solo dell’1 per cento. 1 è molto meglio. Questo errore di ragionamento si chiama zero risk bias (distorsione del «rischio zero»). Ne parleremo meglio nel prossimo capitolo.

Quindi: non siamo bravi a valutare il rischio, tranne quando è pari a zero. Non riusciamo a comprenderlo da un punto di vista intuitivo, perciò siamo obbligati a ricorrere ai numeri. Se il tasso di probabilità è conosciuto, come nel lotto, è tutto facile. Nella vita, però, i rischi sono difficili da valutare: ma non si possono evitare.

 

 

 

 

27. LA BIAS DEL RISCHIO ZERO Perché il rischio zero ha un prezzo troppo alto

Mettiamo il caso che dobbiate giocare alla roulette russa. Il tamburo del vostro revolver può contenere fino a sei cartucce. Lo girate come la ruota della fortuna, vi puntate la pistola alla tempia e premete il grilletto. Prima domanda: se sapete che ci sono quattro cartucce, quanto sareste disposti a pagare per toglierne due? Seconda domanda: se invece sapete che ne rimane solo una, quanti soldi spendereste per toglierla?

Per molte persone la risposta è ovvia: sono disposte a sborsare più denaro nel secondo caso, perché il rischio di morte verrebbe completamente eliminato. Ma da un punto di vista puramente statistico ciò non ha alcun senso, perché nel primo caso le probabilità di morte si riducono a due sesti, mentre nel secondo caso solo a un sesto.
Quindi dovreste essere disposti a spendere molto di più nel primo caso. Ma qualcosa ci spinge a sopravvalutare il rischio zero.

Nel capitolo precedente abbiamo visto che non siamo bravi a valutare i rischi. Più un pericolo incombe, maggiore è il suo impatto emotivo (pensiamo, per esempio, alla radioattività), e meno siamo sensibili alla sua riduzione.
Due ricercatori dell’università di Chicago hanno dimostrato come il campione di persone da loro studiato temesse l'inquinamento chimico a prescindere dal tasso di rischio, che poteva oscillare tra l’1 e il 99 per cento. Si tratta di una reazione irrazionale, ma è la più frequente. A quanto pare, cerchiamo solo il rischio zero. Ci attira come fa la luce con gli insetti, e spesso siamo disposti a investire ingenti somme per eliminare completamente il rischio, anche se è minimo. In quasi tutti i casi sarebbe stato meglio investire quei soldi per una riduzione maggiore di un altro rischio. Questo errore di ragionamento è chiamato zero risk bias (bias del rischio zero).

L'esempio classico è la legge americana sugli alimentarì del 1958, che ha messo fuori legge i cibi che contengono sostanze cancerogene. A un primo sguardo, questo divieto totale (rischio zero) ci sembra sensato, ma in realtà ha fatto sì che venissero impiegate sostanze ancora più pericolose. Inoltre, non ha alcun senso: dai tempi di Paracelso - quindi dal XVI secolo — è risaputo che l’intossicazione è sempre una questione di dosi. E poi la legge è inapplicabile anche perché non potremo mai eliminare tutte le molecole cancerogene da un alimento, fino all’ultima. Le fattorie finirebbero per assomigliare a fabbriche di microchip e il prezzo di cibi così puri aumenterebbe esponenzialmente. Anche da un punto di vista macroeconomico il rischio zero appare ben poco sensato — tranne quando le conseguenze di un determinato evento sono davvero pericolose (per esempio nel caso in cui un virus mortale esca da un laboratorio). Nella circolazione automobilistica il rischio zero si può raggiungere solo ponendo il limite di velocità a zero chilometri orari. Ora, consideriamo il tasso annuale di mortalità. Mettiamo il caso che siate un capo di stato e vogliate eliminare il rischio di attacchi terroristici. A ogni cittadino dovreste affiancare una spia, a sua volta spiata. In men che non si dica, vi ritrovereste con una popolazione composta al 90 per cento da spie. E sappiamo che società del genere non possono sopravvivere. .

E in Borsa? Esiste il rischio zero? E possibile la sicurezza totale? Purtroppo no, anche se vendete le vostre azioni e mettete i soldi in banca. La banca potrebbe fallire, l’inflazione potrebbe mangiarsi i vostri risparmi, o potreste perdere tutto per una riforma monetaria. Non dimentichiamo che nel secolo scorso, in Germania, ce ne sono state ben due.

Quindi: dimenticatevi il rischio zero. Imparate a convivere con l’insicurezza, che riguardi i vostri risparmi, la vostra salute, la vostra vita di coppia, i vostri rapporti di amicizia o persino il vostro paese. E consolatevi al pensiero che esiste qualcosa di abbastanza stabile: la felicità. La ricerca ha mostrato che la nostra felicità, sul lungo termine, non è influenzata né da una vincita al lotto né da un incidente che ci rende paraplegici. Chi è felice resta felice, a prescindere da quello che gli succede. E chi è infelice lo sarà sempre. Ne riparleremo nel capitolo sulla felicità edonica.

 

 

 

 

28. L'ERRORE DELLA SCARSITÀ Perché, se sono pochi, i biscotti sono più buoni

Ero a casa di un’amica a bere un caffè. I suoi tre figli c1 scorrazzavano intorno, mentre noi cercavamo di proseguire nella conversazione. Allora ricordai di avere con me delle biglie, un sacchetto pieno di biglie. Lo agitai, sperando che i marmocchi avrebbero giocato in pace. Mi sbagliavo di grosso: scoppiò subito una rissa. Non capii che cosa stesse succedendo finché non li osservai attentamente. Tra le tante biglie ce n’era una blu, e i bambini se la contendevano. Le biglie erano tutte uguali: grandi, belle e luccicanti. Ma quella blu aveva un valore aggiunto: era rara. Scoppiai a ridere: come sono infantili i bambini!
Quando, nell’agosto del 2005, venni a sapere che Google avrebbe lanciato un servizio di posta elettronica «molto selettivo» e solo «su invito», feci di tutto per ottenere un account e alla fine ci riuscii. Ma perché ci tenevo tanto?
Non certo perché avessi bisogno di un altro indirizzo mail (all’epoca ne avevo già quattro), e nemmeno perché Gmail fosse migliore della concorrenza, ma solo perché non tutti potevano accedervi. A ripensarci mi viene da ridere: quanto sono infantili gli adulti!

«Rara sunt cara», dicevano i romani: la rarità ha un prezzo. E in effetti l'errore della scarsità è vecchio quanto il mondo. La mia amica - la madre dei tre bambini — fa l'agente immobiliare come secondo lavoro. Ogni volta che ha per le mani un compratore che non si decide, gli telefona e gli dice: «Un medico di Londra ha visitato l’appartamento ieri. E molto interessato. Lei ha preso una decisione?». Il medico di Londra - che a seconda delle volte è un professore o un banchiere — ovviamente è un personaggio inventato. Ma l’effetto che fa è quanto di più reale ci sia: spinge il cliente a prendere una decisione.
Perché? La prospettiva della mancanza di offerta. Ci risiamo. Se considerata oggettivamente, si tratta di una situazione assurda, perché o il compratore è disposto a pagare il prezzo stabilito per l'appartamento oppure non lo è, indipendentemente dal medico di Londra.

Per valutare la qualità di alcuni biscotti, il professor Stephen Worchel divise degli assaggiatori in due gruppi.
Il primo riceveva una scatola intera, mentre al secondo venivano dati solo due biscotti. Risultato: i membri del secondo gruppo diedero una valutazione nettamente superiore rispetto a quella del primo. L'esperimento venne ripetuto più volte, sempre con lo stesso risultato.

«Fino a esaurimento scorte», si legge sulle pubblicità.
«Solo per oggi!» su un manifesto, poi più niente. I galleristi hanno imparato a mettere un bollino rosso sotto la maggior parte dei quadri, come a dire: li ho venduti quasi tutti. Collezioniamo francobolli, monete e auto d’epoca, anche se sono completamente inutili. Nessun ufficio postale accetta vecchi francobolli, nessun negoziante si fa pagare in talleri, dobloni o corone, e le auto d’epoca non possono più circolare. Poco importa, basta che siano merce rara.

A un gruppo di studenti è stato chiesto di ordinare dieci poster per grado di attrattività, con la promessa di poterne tenere uno come compenso. Dopo cinque minuti è stato detto loro che il terzo miglior poster non era più disponibile. Poi, con un pretesto, è stato chiesto loro di ripetere la valutazione. All’improvviso, il poster non più disponibile è stato classificato come il più bello. In gergo scientifico questo fenomeno si chiama «reattanza»: quando ci viene tolta una scelta, reagiamo attribuendo maggiore attrattività all’opzione sfumata. E una specie di reazione di sfida. In psicologia si parla anche di «effetto Romeo e Giulietta»: l’amore dei due adolescenti shakespeariani è fortissimo proprio perché proibito. Non è un desiderio esclusivamente amoroso: negli Stati Uniti i liceali vanno alle feste principalmente per ubriacarsi, perché il consumo di alcolici è vietato ai minori di ventun anni.
Quindi: alla scarsità reagiamo spesso perdendo la facoltà di pensare lucidamente. Per cui valutate sempre le cose solo in base al loro prezzo e alla loro utilità. A prescindere dal fatto che la merce in questione sia rara o meno, o che la voglia anche un certo «medico di Londra».

 

 

 

 

29. LA SCARSA CONSIDERAZIONE PER LA FREQUENZA DI BASE Nel caso doveste sentire uno scalpiccio di zoccoli in Wyoming e vedere strisce bianche e nere...

Markus è magrolino, porta gli occhiali e gli piace Mozart. Quindi è più probabile che a) Markus sia un camionista o che b) Markus sia un professore di letteratura a Francoforte? La maggioranza sceglierebbe b). Sbagliato.
In Germania i camionisti sono molti di più dei professori francofortesi. Per cui è molto più probabile che Markus sia un camionista, anche se gli piace Mozart. Perché sbagliamo? Una descrizione precisa ci ha spinti a ignorare dati statistici. In gergo scientifico si parla di «base rate neglect». In italiano potremmo parlare di «scarsa considerazione per la frequenza di base». Si tratta di uno degli errori di ragionamento più frequenti. Ci cascano regolarmente giornalisti, economisti e politici.

Secondo esempio: durante una rissa un ragazzo viene ferito a morte. E quindi più probabile che a) l'assassino sia un bosniaco che possiede illegalmente un coltello da combattimento o che b) l’assassino sia un giovane tedesco appartenente alla media borghesia? Ormai avete capito come funziona il ragionamento: la risposta b) è molto più verosimile perché ci sono molti più giovani tedeschi che importatori di coltelli bosniaci.

In medicina la scarsa considerazione per la frequenza di base gioca un ruolo fondamentale. L’emicrania, per esempio, può essere ricondotta a un’infezione virale o a un tumore al cervello. Le infezioni virali sono molto più frequenti (frequenza di base più alta) dei tumori al cervello. Quindi, nella maggior parte dei casi, in prima battuta i medici tendono a escludere il tumore e a ipotizzare la presenza di un virus. Il che è del tutto sensato. Gli aspiranti medici vengono istruiti con cura sulle insidie della scarsa considerazione per la frequenza di base. Negli Stati Uniti ai futuri medici viene ripetuto fino alla nausea: «Se siete in Wyoming e sentite uno scalpiccio di zoccoli e pensate di vedere strisce bianche e nere, si tratta con tutta probabilità di un cavallo». Cioè: prima di pronosticare malattie esotiche, prendete in considerazione scenari più probabili. Peccato che i medici siano gli unici professionisti istruiti per evitare la scarsa considerazione per la frequenza di base.

A volte mi capita di vedere ambiziosi business plan di giovani imprenditori, e non di rado rimango colpito dai loro prodotti, dalle loro idee, dalle loro personalità. E spesso mi scopro a pensare: potrebbe essere la prossima Google!
Ma basta uno sguardo alla frequenza di base per riportarmi con i piedi per terra. Le probabilità che l'azienda sopravviva per i primi cinque anni sono del 20 per cento. E quelle che diventi una grande multinazionale? Quasi nulle. Una volta Warren Buffett mi ha spiegato perché non investe in ditte che si occupano di biotecnologie: «Quante di quelle aziende fanno investimenti superiori ai 100 milioni di dollari? Non succede mai... Lo scenario più verosimile è che si attestino su valori medi». Questo è un ra| gionamento che fila, in termini di frequenza di base.

Mettiamo che vi troviate in un ristorante e, degustando un vino, dobbiate indovinarne la provenienza. L'etichetta della bottiglia è coperta. Se - come nel mio caso - siete ignoranti in materia, l’unico aiuto può venirvi da uno sguardo alla frequenza di base. Per esperienza sapete che circa tre quarti dei vini sulla lista del ristorante sono francesì. Per cui, ragionevolmente, scommettete sulla Francia, anche se vi sembra di avvertire un che di cileno o californiano. A volte ho l’onore di parlare a degli studenti di economia. Quando chiedo loro che cosa vogliano fare nella vita, la maggior parte risponde che, a medio termine, si vede nel consiglio di amministrazione di una multinazionale. Ai miei tempi - e nel mio caso — era lo stesso.
Ma fortunatamente le cose non sono andate così. Credo che il mio compito sia quello di dare a quegli studenti un corso intensivo di frequenza di base: «La probabilità di arrivare nel consiglio di amministrazione con il vostro diploma è inferiore all’uno per cento. Non importa quanto siete intelligenti o quanto abbiate studiato: lo scenario più verosimile è che rimarrete un quadro nel management». Mi guardano tutti con gli occhi sgranati e io penso di aver contribuito a limitare i danni della loro crisi di mezza età.

 

 

 

 

30. LA DISTORSIONE DELLO SCOMMETTITORE Perché il destino non è mai controbilanciato

Nell’estate del 1913, al casinò di Montecarlo, si verificò un evento eccezionale. La gente si accalcò intorno al tavolo della roulette, incredula. Era la ventesima volta che la pallina finiva sul nero. Molti giocatori pensarono di sfruttare il momento e puntarono sul rosso. Ma, ancora una volta, uscì il nero. Arrivarono altre persone, e puntarono tutte sul rosso. Doveva pur uscire! Invece niente, ancora nero. E poi un’altra volta, e un’altra ancora. Solo al ventisettesimo giro la pallina si fermò finalmente sul rosso. Ma ormai i giocatori avevano perso tutto. Erano rimasti al verde. Il quoziente intellettivo medio degli studenti di una metropoli è 100. Fate un esperimento, e prendetene cinquanta. Il primo che testerete ha un QI di 150.
Quale sarà il QI medio del vostro campione? La maggior parte delle persone a cui pongo questa domanda risponde 100. In qualche modo, pensano, lo studente superdotato, il primo a essere testato, sarà controbilanciato da un caso disperato con un QI di 50 (0 da due con 75). Ma su un campione così ristretto, è altamente improbabile che ciò si verifichi. Bisogna tenere in conto che gli altri quarantanove studenti saranno in linea con la media della popolazione, e che quindi avranno un QI di 100. Quarantanove per 100 e uno per 150 dà una media di 101.

Il caso di Montecarlo e quello degli studenti parlano chiaro: le persone credono che esista una forza che controbilanci gli effetti del destino. Parleremo allora di «distorsione dello scommettitore» (in inglese, gambler*s fallacy). Peccato che non esista una simile forza quando si considerano eventi indipendenti l’uno dall’altro. La pallina non può ricordarsi quante volte si è già fermata sul nero. Ho un amico che tiene religiosamente tabelle con i numeri sorteggiati al lotto. E poi compila la schedina con i numeri meno frequenti. Ma i suoi sforzi sono vani: anche lui è vittima della fallacia del giocatore.

C'è una barzelletta che illustra benissimo la fallacia del giocatore: un matematico porta con sé una bomba ogni volta che sale su un aereo. «La probabilità che sull’aereo ci sia una bomba è minima», dice, «e quella che ce ne siano due è pari a zero!»

Una moneta viene lanciata in aria per tre volte, e per tre volte cade con la testa all’insù. Mettiamo che qualcuno vi obblighi a scommettere 1.000 euro sul lancio successivo. Scegliereste testa o croce? Se ragionate come la maggioranza delle persone, direte croce, anche se testa è altrettanto probabile. Ci risiamo: tipica fallacia del giocatore. Una moneta viene lanciata in aria per cinquanta volte, e per cinquanta volte cade con la testa all’insù. E ancora qualcuno vi obbliga a scommettere 1.000 euro sul lancio successivo. Testa o croce? Scaltri come siete, sorridete: avete letto il capitolo fino a questo punto e sapete come vanno le cose. Ma questa è la tipica deformazione professionale del matematico. Se ragionaste in maniera normale direste comunque testa, perché pensereste che la moneta è truccata.

In un capitolo precedente abbiamo parlato di regressione verso la media. Per esempio: se dove vivete si registrano temperature da record, è probabile che nei giorni successivi queste continuino a salire. Se il tempo fosse come un casinò, ci sarebbe il 50 per cento di possibilità di calo e un altro 50 per cento di aumento. Ma il tempo non è una sala da gioco. Complessi accoppiamenti a reazione fanno sì che valori estremi si controbilancino. In altre situazioni, gli estremi si acuiscono: i ricchi, tendenzialmente, diventano sempre più ricchi. Un’azione che parte con

leTo| una quotazione alta fino a un certo punto genera da sé una domanda, semplicemente perché è partita bene. In un certo senso, è un controbilanciamento al contrario.
Quindi: cercate di capire se i fatti che avete sottomano | sono dipendenti o indipendenti. Questi ultimi si verifica no solo al casinò, alla lotteria e nei trattati teorici. Nella vita reale spesso gli eventi sono concatenati: ciò che è già successo condiziona gli eventi futuri. Perciò scordatevi la forza che controbilancia gli effetti del destino (tranne che nei casi di regressione verso Ja media).

 

 

 

 

31. L’ANCORAGGIO La ruota della fortuna ci fa girar la testa

Quando è nato Martin Lutero? Se non lo ricordate e avete lo smartphone scarico, come fate a rispondere? Forse sapete che nel 1517 Lutero affisse le sue tesi sulla cattedrale di Wittenberg. Allora aveva sicuramente più di vent’anni, diciamo, ma era anche abbastanza giovane da compiere quel gesto coraggioso. Dopo la pubblicazione delle tesi venne convocato a Roma, processato per eresia e, infine, scomunicato. Tradusse la Bibbia e finì nel ginepraio della politica. Visse ancora a lungo dopo il 1517; dunque, nel 1517 doveva avere intorno ai trent'anni. Il 1487 rappresenta una buona approssimazione (la risposta esatta è 1483). Come avete fatto? Vi siete aggrappati a un’àncora — l’anno 1517 - e grazie a essa vi siete orientati.

Ogni volta che valutiamo qualcosa — la lunghezza del Reno, la densità di abitanti della Russia, il numero di centrali nucleari in Francia —, usiamo quell’àncora. Prendiamo un dato conosciuto e con quello ci avventuriamo in luoghi ignoti. Altrimenti come faremmo? Spareremmo una cifra a caso? Non avrebbe molto senso.

Ma, stupidamente, gettiamo l’àncora anche dove non può avere alcuna presa. Ecco un esempio: un professore ha collocato sul tavolo una bottiglia di vino sconosciuta e ha chiesto a delle persone che si trovavano con lui di scrivere su un foglietto le ultime due cifre del loro codice fiscale, chiedendo loro se avrebbero speso quella cifra per la bottiglia di vino. Poi ha messo la bottiglia all’asta. Le persone con i numeri più alti hanno offerto quasi il doppio rispetto a quelle con le cifre più basse. I numeri hanno fatto da àncora, anche se purtroppo le persone non se ne sono accorte e sono state tratte in inganno.

Lo psicologo Amos Tversky si è procurato una ruota del .
la fortuna e ha fatto un esperimento. Ai partecipanti veniva domandato quanti fossero gli stati membri dell’ONU. Le persone risposero in base al numero che avevano ottenuto girando la ruota: più era alto, più erano gli stati membri.

Due ricercatori, J. Edward Russo e Paul J.H. Schoemaker, hanno chiesto a un gruppo di studenti in che anno Attila, re degli unni, mise a ferro e fuoco l'Europa. In modo simile all'esperimento del codice fiscale, ai partecipanti è stata offerta un’àncora: le ultime cifre del loro numero di telefono. E il risultato è stato lo stesso: le persone con le cifre più alte hanno risposto con date più alte, e viceversa. (Nel caso vi interessi, l’anno è il 451.)

Un ultimo esperimento: a un gruppo composto da studenti e agenti immobiliari viene mostrata una casa é sì richiede di stabilirne il valore. Prima che l'esperimento abbia inizio, viene comunicato loro un «prezzo di listino» (generato a caso). Come da copione, gli studenti — le persone, quindi, prive di competenze specifiche — si lasciano influenzare dall’àncora. Maggiore è il prezzo di listino, più valore attribuiscono alla casa. E gli agenti immobiliari? Giudicano in modo indipendente? No, pure loro si lasciano fuorviare dall’àncora. Se il valore di un oggetto è difficile da stabilire, anche i migliori professionisti si lasciano condizionare.

Di ancore ce ne sono a migliaia, e siamo tutti attaccati a esse. È scientificamente provato: il professore che conosce già l'andamento scolastico di uno studente è influenzato nelle valutazioni successive. I voti delle prove precedenti funzionano come un’àncora. Anche il «prezzo consigliato» che troviamo su molti prodotti non è altro che un’àncora. I professionisti della vendita sanno che è opportuno gettarla per tempo, prima che comincino ad arrivare offerte.
Da giovane ho lavorato come consulente. Il mio capo era un vero professionista dell’ancoraggio. Lanciava la sua ancora fin dal primo appuntamento con il cliente, e quasi sempre era una cifra ben superiore ai costi interni (roba da criminali): «Solo così, caro cliente, non si stupirà quando riceverà un’offerta: abbiamo proposto una soluzione simile a un vostro concorrente, intorno ai 5 milioni di euro». Ancora gettata. Le trattative partivano esattamente da 5 milioni.

 

 

 

 

32. L'INDUZIONE Come far perdere milioni al vostro prossimo

Un’oca viene nutrita. All’inizio, povera bestia, è dubbiosa, sì chiede: «Perché mi danno da mangiare? Ci dev'essere qualcosa sotto». Passano le settimane, e ogni giorno il contadino le porta nuovo cibo. E l’oca è sempre meno dubbiosa. Dopo qualche mese è sicura: «Mi vogliono bene!» e ogni giorno le sue certezze vengono confermate, si rafforzano. Convinta della buona fede del contadino, rimane basita quando, il giorno di Natale, questi entra nell’aia e la uccide. L’oca di Natale è rimasta vittima del pensiero induttivo. Nel XVII secolo, il filosofo David Hume ci aveva già messo in guardia contro le insidie dell’induzione, con questo stesso esempio. Ma non ci cascano soltanto le oche. Tutti tendiamo a trarre conclusioni generali dall’osservazione di fatti isolati. Ed è pericoloso.

Un investitore compra un’azione X. La quotazione sale a cifre stellari. All’inizio, il nostro è scettico. «Sicuramente è una bolla», pensa. Quando, dopo mesi, l’azione continua a guadagnare punti, la sua supposizione si trasforma in sicurezza: «Questo titolo non può più crollare», e ogni santo giorno ne riceve conferma. Dopo sei mesi investe tutti i suoi risparmi in quel titolo. Può perdere tutto da un momento all’altro. E rimasto vittima dell’induzione e prima o poi ne pagherà le conseguenze.

Il pensiero induttivo può risultare anche vantaggioso.
Vi do un consiglio per estorcere denaro al vostro prossimo. Inviate le vostre previsioni sull'andamento della Borsa a centomila persone. In metà delle mail, pronosticate che gli indici saliranno, mentre nell’altra metà scrivete il contrario. Mettiamo che il mese successivo gli indici siano effettivamente scesi. Quindi mandate un’altra mail, ma questa volta solo alle cinquantamila persone alle quali avevate inviato la previsione giusta (gli indici si abbasseranno). Create due sottogruppi. Al primo scrivete che nel mese successivo le azioni saliranno, all’altro che scenderanno e così via. Dopo dieci mesi resteranno solo cento persone alle quali avete mandato una previsione azzeccata. Per loro siete un eroe. Avete dimostrato di possedere poteri da profeta. Alcuni di questi fan vi affideranno il loro patrimonio. E con i loro soldi scapperete in Brasile.

Non sono solo gli altri a farsi fregare: siamo anche capaci di ingannarci da soli. Chi si ammala raramente pensa di essere immortale. Un amministratore delegato che per molti trimestri di seguito annuncia guadagni si ritiene infallibile — e lo stesso vale per i suoi collaboratori e i suoi azionisti.

Avevo un amico che faceva il base jumper. Si buttava da rupi, ripetitori, palazzi e all’ultimo apriva il paracadute.
Una volta lo misi in guardia contro i rischi che correva, e lui mi rispose: «Ho all’attivo più di mille salti. Non mi è mai successo nulla». Due mesi dopo morì saltando da una rupe particolarmente scoscesa in Sudafrica. Basta una sola osservazione che contraddica le nostre supposizioni a cancellare teorie confermate da migliaia di fatti.

Il pensiero induttivo può avere effetti devastanti, ma non possiamo farne a meno. Ogni volta che saliamo su un aereo, confidiamo nel fatto che le leggi dell’aerodinamica rimarranno valide. Ci convinciamo che non verremo mai aggrediti per strada senza motivo. Contiamo sul fatto che il nostro cuore continui a battere. Senza queste sicurezze non potremmo vivere. Abbiamo bisogno dell’induzione, ma non dobbiamo dimenticare che ogni sicurezza è in realtà precaria. Come diceva Benjamin Franklin: «Non ci sono certezze al di fuori della morte e delle tasse».
L’induzione può trarci in inganno: «L'uomo l’ha sempre spuntata, quindi ce la faremo anche noi». Confortante, ma non pensiamo mai che un'affermazione del genere può farla solo una specie che è sopravvissuta finora.
Pensare che continueremo a esistere solo perché così è sempre stato è un grave errore di ragionamento. Forse il più grave.

 

 

 

 

33. L’AVVERSIONE ALLE PERDITE Perché siamo più sensibili alle storie brutte che a quelle belle

Fermatevi un momento a pensare come vi sentite, e date un voto da 1 a 10. E rispondete a queste due domande: che cosa potrebbe portare a 10 il vostro grado di felicità? Forse la casa per le vacanze in Costa Azzurra che sognate da tempo? Un avanzamento di carriera? Che cosa diminuirebbe invece la vostra felicità? Una tetraplegia, l'Alzheimer, un cancro, una depressione, la fame, essere torturati, andare in rovina, un danno alla vostra immagine, la perdita del vostro migliore amico, il rapimento dei vostri figli, la cecità, la morte? Ne siete sicuri: gli aspetti negativi (downside) sono maggiori di quelli positivi (upside), al mondo c’è più male che bene. Nelle fasi precedenti della nostra evoluzione quest’impressione era ancora più forte. Un minimo errore poteva costarci la pelle. Qualunque cosa poteva escludere dal «gioco della vita» — una distrazione durante la caccia, una corda che prendeva fuoco, l’esclusione dal gruppo. Chi non era abbastanza attento o correva rischi troppo grossi o moriva prima che i suoi geni potessero passare alla generazione successiva. E chi rimaneva — i prudenti — sopravviveva.
Sono loro i nostri antenati.

Non c’è da stupirsi, quindi, se siamo più sensibili alle perdite che ai guadagni. Se perdete 100 euro, il costo in termini di felicità è maggiore che nel caso in cui io ve ne regalassi altrettanti. Dal punto di vista empirico, una perdita ha un peso emotivo quasi doppio rispetto a un guadagno di uguali proporzioni. In ambito scientifico si parla di «avversione alle perdite».

1nbiv Se volete convincere qualcuno, non gli presentate i possibili guadagni, ma le perdite che potrebbe evitare.
Prendiamo per esempio una campagna per la prevenzione del cancro al seno. Vengono distribuiti due volantini.
Il volantino A dice: «Fatevi visitare una volta all’anno. Solo così è possibile diagnosticare un cancro e intervenire per tempo»; mentre nel volantino B si legge: «Se non vi fate visitare ogni anno, rischiate di non scoprire per tempo un possibile cancro e di non potere più intervenire».
Su entrambi i volantini c’è un numero di telefono per chi desidera ulteriori informazioni. L’analisi dei dati ha mostrato che le donne che avevano ricevuto il volantino B chiamavano più di frequente. i

La paura di perdere qualcosa ci influenza più di quanto non faccia il pensiero di ottenere qualcos'altro di ugual valore. Mettiamo che produciate materiali isolanti per l’edilizia. I vostri clienti accetteranno di coibentare la propria casa se li informate di quanti soldi perdono a causa di un isolamento insufficiente, ma non se dite loro quanto potrebbero risparmiare. Anche se ovviamente la cifra è la stessa.

Lo stesso accade in Borsa: gli investitori tendono a non realizzare le perdite ma a temporeggiare nella speranza che i loro titoli rimontino. Una perdita non realizzata non è una perdita. Quindi non vendono, anche se le possibilità di ripresa sono scarse e ci sono alte probabilità di ulteriori cali. Una volta ho conosciuto un multimilionario che era andato su tutte le furie per aver perso una banconota da 100 euro. Che spreco di emozioni! Gli feci notare che il valore del suo portfolio oscillava ogni secondo attorno ai 100 euro.

Chi lavora in gruppo (se è responsabile solo delle proprie azioni e non decide con altri) di solito teme il rischio. Ovvio: perché esporsi per qualcosa che nel migliore dei casi può fruttare un bonus, ma nel peggiore può costare il posto di lavoro? In quasi tutte le aziende, molto spesso la paura di perdere il posto ha la meglio su un possibile guadagno. Se quindi, da dirigente, vi lamentate della scarsa attitudine al rischio dei vostri dipendenti, ora sapete qual è la causa: l’avversione alle perdite.

Non possiamo farci niente: il male è più forte del bene.
Siamo più sensibili agli stimoli negativi che a quelli positivi. Per strada, notiamo prima gli sguardi ostili di quelli amichevoli. I comportamenti scorretti ci rimangono impressi più a lungo di quelli corretti. Con un’eccezione, ovviamente: quando le persone in questione siamo noi.

 

 

 

 

34. L’OZIO SOCIALE (SOCIAL LOAFING) Perché le squadre sono pigre

Nel 1913, l'ingegnere francese Maximilien Ringelmann misurò le prestazioni dei cavalli. Scoprì che la forza di due bestie da tiro, attaccate entrambe a una carrozza, non era il doppio di quella di un cavallo solo. Sorpreso dal risultato, estese le sue ricerche agli esseri umani. Diede a diversi uomini una fune da tirare e misurò la forza che ognuno di questi applicava. In media, le persone che tiravano in coppia spendevano solo il 93 per cento della forza di un tiratore solo; se poi erano in tre, si scendeva all’85, e in otto al 49 per cento.

Solo gli psicologi non si stupiscono di simili risultati. Il termine scientifico che li descrive è «ozio sociale». Questo entra in gioco quando la prestazione del singolo non è direttamente individuabile, ma si perde in quella del gruppo. L’ozio sociale si osserva nei canottieri, ma non fra gli staffettisti, nel cui caso il contributo individuale è chiaro e distinto. L’ozio sociale è un comportamento razionale: perché spendere tante forze se con la metà si ottiene lo stesso risultato e nessuno si accorge di nulla? Insomma, l’ozio sociale è una forma di inganno, e ne siamo tutti colpevoli. Spesso, però, non lo facciamo apposta. La truffa è inconscia, come nei cavalli.

Non stupisce tanto il fatto che la prestazione individuale sia inversamente proporzionale al numero di persone che tirano la fune. Curioso è piuttosto che non sia mai pari a zero. In fondo, perché non abbandonarsi alla pigrizia totale? Gli altri se ne accorgerebbero, e questo avrebbe conseguenze ben precise, come l’esclusione dal gruppo o un danno alla nostra immagine. Abbiamo sviluppato un grande acume per capire fino a che punto la nostra pigrizia può passare inosservata.

L’ozio sociale non incide solo sulle prestazioni fisiche.
Siamo pigri anche «di testa», per esempio nelle riunioni.
Più membri ha la squadra, minore è il nostro coinvolgimento. Poi, quando il gruppo raggiunge una determinata dimensione, le prestazioni non scendono più sotto un certo livello. Che il gruppo sia composto da venti o da cento persone, poco importa: il massimo grado di pigrizia è stato raggiunto.

Fin qui tutto bene. Ma allora perché da anni sentiamo ripetere che le squadre sono un modello migliore rispetto ai lottatori solitari? Forse è colpa dei giapponesi, che trent'anni fa invasero il mercato con i loro prodotti. I commercianti si misero a studiare quel miracolo e capirono che nelle fabbriche giapponesi si lavorava in squadra. Così copiarono il loro modello per filo e per segno, con esiti diversificati. Quello che in Giappone funzionava perfettamente (la mia tesi è che lì l’ozio sociale praticamente non esiste) non sortì lo stesso risultato né in Europa né in America. Dalle nostre parti le squadre funzionano molto meglio quando sono composte da persone il più possibile diverse, con le specializzazioni più varie. Il che ha un senso, perché in gruppi del genere ogni prestazione può essere ricondotta al singolo specialista.

L’ozio sociale ha effetti interessanti. In gruppo non risparmiamo solo sullo sforzo, ma ci sottraiamo anche alle responsabilità. Nessuno vuole assumersi la colpa di cattivi risultati. L'hanno dimostrato in maniera lampante i processi di Norimberga, ma troviamo validi esempi pure nei consigli di sorveglianza o nei gruppi di gestione. Ci si nasconde dietro le decisioni del gruppo. Il termine scientifico per questo fenomeno è «diffusione della responsabilità».

Per lo stesso motivo, i gruppi corrono tendenzialmente rischi maggiori rispetto ai singoli. Si parla allora di risky shift, cioè «spostamento verso il rischio». É provato che le discussioni di gruppo portano a prendere decisioni con un fattore di rischio maggiore rispetto a quello delle decisioni di ogni singolo membro. «Non sarà colpa mia se andrà tutto a rotoli.» Il risky shift diventa pericoloso nei gruppi che decidono strategie aziendali o quelle di fondi pensionistici, dove in gioco ci sono miliardi di euro; o nell’esercito, dove il gruppo decide sul ricorso o meno ad armi atomiche.

Quindi: in gruppo le persone si comportano in modo diverso da quando agiscono da sole (altrimenti non esisterebbero i gruppi). Gli svantaggi di quest'ultimi risultano maggiormente evidenti là dove ci concentriamo sulle prestazioni dei singoli. Viva la meritocrazia, viva le società basate sulla competizione!

 

 

 

 

35. LA CRESCITA ESPONENZIALE Perché un foglio piegato può farci perdere il lume della ragione

Un foglio di carta viene piegato a metà, poi ancora a metà, poi ancora, e ancora. Quale sarà il suo spessore dopo cinquanta pieghe? Prima di proseguire nella lettura, scrivete la vostra stima su un pezzo di carta.

Seconda domanda. Avete la scelta tra: a) nel prossimo mese vi regalerò ogni giorno 1.000 euro; b) nel prossimo mese vi regalerò il primo giorno 1 centesimo, il secondo 2, il terzo 4, il quarto 8 e così via. Scegliete senza pensarci troppo: a) o b)?

Ci siete? Bene: se supponiamo che un foglio di carta abbia uno spessore di un decimo di millimetro, dopo cinquanta pieghe sarà di cento milioni di chilometri. Tanto quanto la distanza della Terra dal Sole, come potrete facilmente calcolare con una calcolatrice. Per la seconda domanda, conviene rispondere b), anche se a) fa più gola. Se rispondete a), alla fine del mese avrete guadagnato 30.000 euro, mentre con b) saranno più di 10 milioni.

La crescita lineare è intuitiva. Ma quella esponenziale (o percentuale) ci riesce difficile da capire. Perché? Il nostro percorso evolutivo non ci ha dato gli strumenti necessari. Le esperienze dei nostri antenati erano perlopiù di natura lineare. Chi investiva il doppio del tempo nel raccolto si ritrovava con il doppio di bacche. Chi abbatteva due mammut in un colpo solo ci campava per il doppio del tempo. Nell’età della pietra non troviamo quasi nessun esempio di crescita esponenziale. Oggi non è più così.

Un politico dice: «Il numero degli incidenti stradali aumenta ogni anno del 7 per cento». Francamente, con il semplice intuito non capiamo una simile affermazione.
Usate un trucco: calcolate il tempo di raddoppiamento.
Dividete il numero 70 per il tasso di crescita in percentuale. Nel caso specifico degli incidenti stradali, 70:7 fa dieci anni. Quindi il politico sta dicendo: «Il numero degli incidenti stradali raddoppia ogni dieci anni». Preoccupante.

Ecco un altro esempio: «Il rincaro è del 5 per cento».
Chi sente una frase simile pensa: «Non male, cosa sarà mai un 5 per cento?». Facciamo un rapido calcolo del tempo di raddoppiamento: 70:5 dà come risultato quattordici anni. In quattordici anni un euro avrà dimezzato il suo valore iniziale. Un vero scandalo per chiunque tenga i propri risparmi in banca.

Mettiamo il caso che siate un giornalista e che riceviate una statistica secondo la quale il numero dei cani censiti nella vostra città aumenta del 10 per cento all’anno.
Come intitolereste l’articolo? Sicuramente non «Cani censiti aumentati del 10 per cento». Non lo leggerebbe nessuno. Piuttosto: «Invasione di cani: raddoppiati in soli sette anni!».

Nulla di ciò che cresce in modo percentuale lo fa per sempre, e la maggior parte dei politici, degli economisti e dei giornalisti si dimentica anche di questo. Ogni crescita esponenziale a un certo punto raggiunge un limite: garantito al limone. Il batterio intestinale Escherichia Coli si riproduce ogni venti minuti. Nel giro di pochi giorni potrebbe invadere il pianeta. Ma impiega più ossigeno e zuccheri di quanti ne vengono introdotti, il che ne frena la crescita.

Che il nostro cervello fatichi a comprendere la crescita percentuale, lo sapevano già gli antichi persiani, i quali inventarono una favola: c’era una volta un cortigiano scaltro, che regalò una scacchiera al suo sovrano. Il re gli chiese: «Dimmi come posso ringraziarti». «Non voglio nulla, nobile signore mio, se non che voi riempiate la scacchiera di riso. Mettete un chicco sulla prima casella, e il doppio su ogni casella successiva. Quindi due sulla seconda, quattro sulla terza e così via.» Il re si stupì: «Un desiderio così modesto ti fa onore, caro cortigiano». Di quanto riso ci sarebbe stato bisogno? Al massimo un sacco, pensò il re. In verità ce ne sarebbe voluto ben più di quanto ce ne fosse sulla terra.

Quindi: quando si parla di tassi di crescita, non affidatevi all’intuito. Non ne avete, fatevene una ragione. Piuttosto vi tornerà utile una calcolatrice, 0, nel caso di piccole cifre, il comodo trucchetto del tempo di raddoppiamento.

 

 

 

 

36. LA MALEDIZIONE DEL VINCITORE Quanto spendereste per un euro?

Texas, anni Cinquanta. Un appezzamento di terreno viene messo all’asta. Arrivano offerte da dieci compagnie petrolifere. Ognuna di loro ha fatto una stima della quantità di petrolio presente nel terreno. La valutazione più bassa è di 10 milioni di dollari, quella più alta di 100. Man mano che il prezzo sale, gli offerenti si ritirano uno dopo l’altro. Alla fine la compagnia che ha offerto di più si aggiudica l’asta. E rimasta da sola e ha vinto. E brinda alla vittoria.

La maledizione del vincitore funziona così: il vincitore di un’asta spesso è il vero perdente. Gli analisti industriali hanno dimostrato che le aziende che si sono aggiudicate aste nel settore petrolifero hanno sistematicamente speso troppi soldi e, dopo qualche tempo, sono fallite. Il che è comprensibile. Se le stime oscillano tra 10 e 100 milioni, il valore reale si collocherà più o meno a metà.
Nelle aste, l'offerta maggiore è spesso — in modo sistematico — troppo alta, a meno che l’offerente non abbia un vantaggio di informazione. Ma non è il caso della nostra asta in Texas. I magnati del petrolio festeggiarono una vittoria di Pirro.

Dove sono i pozzi petroliferi di oggi? Ovunque. Da eBay, a Groupon, alle AdWords di Google; solitamente i prezzi vengono stabiliti attraverso un’asta. All’incanto finiscono frequenze di telefonia mobile che portano le compagnie telefoniche sull’orlo della rovina. Gli aeroporti affittano le superfici commerciali al loro interno tramite una gara d’asta. E se un’azienda vuole immettere sul mercato un nuovo prodotto di pulizie e chiede ai fornitori cinque preventivi diversi, sempre di asta si tratta. E la maledizione del vincitore è costantemente in agguato.

Grazie a internet, la «messa all’asta della quotidianità» si è diffusa anche tra gli artigiani. Quando ho dovuto ridipingere casa mia, invece di rivolgermi al miglior imbianchino di Lucerna, ho messo un annuncio su internet, e ben trenta offerenti diversi — tra Svizzera e Germania sì sono contesi la commessa. L'offerta migliore era così bassa che non l’ho accettata per pietà, per risparmiare la maledizione del vincitore al povero imbianchino. Anche chi entra in Borsa partecipa a un’asta, dove si pagano prezzi stracciati. E quando le aziende si comprano a vicenda - il cosiddetto Mergers & Acquisitions —, la maledizione del vincitore è sempre in agguato. Più della metà delle compravendite aziendali «bruciano valore», il che non significa altro se non che non è valsa in alcun modo la pena di acquistarla.

Perché cadiamo vittime della maledizione del vincitore? Da un lato, perché il valore reale di una merce non è determinato. Più concorrenti ci sono, maggiore è la probabilità di ricevere un’offerta eccessivamente ottimista.
Dall'altro, perché vogliamo sbaragliare la concorrenza.
Ho un amico che possiede una fabbrica di microantenne.
Mi ha raccontato di un'asta rovinosa, indetta dalla Apple per l'iPhone. Tutti aspirano a diventare fornitori ufficiali della Apple, ma chi la spunta perderà sicuramente soldi.

Quanto paghereste per 100 euro? Immaginate di essere invitati, con il vostro concorrente, a un’asta simile. Le regole sono semplici: chi offre di più si aggiudica la banconota. E poi — cosa importante - entrambi gli offerenti sono obbligati a pagare la loro ultima offerta. A quanto arrivereste? Dal vostro punto di vista, sarebbe sensato spendere 20, 30, 40 euro per la banconota. E il vostro concorrente la pensa come voi. Persino 99 euro sono un’offerta sensata. Ma lui ne offre 100. Se questa rimanesse l’offerta

iii più alta, l’asta si concluderebbe senza alcun guadagno (100 euro per 100 euro), ma voi dovreste comunque pagare 99 euro (la vostra ultima offerta), e non ricevereste nulla in cambio. Quindi rilanciate. Arrivati a 110 euro, avete una perdita garantita di 10 euro, ma il vostro concorrente ne perderebbe 109. Perciò rilancia anche lui.
Quando vi fermate? Quando si ferma il vostro concorrente? Fate un esperimento con i vostri amici.

Seguite il consiglio di Warren Buffett: «Non partecipate mai alle aste». Impossibile? Lavorate in un settore in cui sono inevitabili? Allora stabilite un'offerta massima e sottraete un 20 per cento per l’effetto della maledizione del vincitore. Annotate il numero su un foglietto e non muovetevi di un passo.
più alta, l’asta si concluderebbe senza alcun guadagno (100 euro per 100 euro), ma voi dovreste comunque pagare 99 euro (la vostra ultima offerta), e non ricevereste nulla in cambio. Quindi rilanciate. Arrivati a 110 euro, avete una perdita garantita di 10 euro, ma il vostro concorrente ne perderebbe 109. Perciò rilancia anche lui.
Quando vi fermate? Quando si ferma il vostro concorrente? Fate un esperimento con i vostri amici.

Seguite il consiglio di Warren Buffett: «Non partecipate mai alle aste». Impossibile? Lavorate in un settore in cui sono inevitabili? Allora stabilite un'offerta massima e sottraete un 20 per cento per l’effetto della maledizione del vincitore. Annotate il numero su un foglietto e non muovetevi di un passo.

 

 

 

 

37. L'ERRORE FONDAMENTALE DI ATTRIBUZIONE Non chiedete mai a uno scrittore se il suo romanzo è autobiografico

Aprite il giornale e leggete che un amministratore delegato ha dovuto dimettersi perché gli affari andavano male. Arrivati alla pagina sportiva, apprendete che la vostra squadra del cuore ha vinto il campionato grazie al giocatore X o all’allenatore Y. «Non c’è storia senza personaggi»: questa è la regola d’oro delle redazioni. I giornalisti (e i loro lettori) commettono entrambi l’errore fondamentale di attribuzione, ossia la tendenza, nella spiegazione degli eventi, a sopravvalutare in modo sistematico l’influenza delle persone a scapito dei fattori situazionali.

Nel 1967, i ricercatori della Duke University eseguirono il seguente esperimento. Un oratore teneva un discorso appassionato a favore di Fidel Castro. Ai soggetti-cavia veniva detto che il discorso gli era stato assegnato a prescindere dalle sue idee politiche, ma la maggior parte degli ascoltatori era invece convinta che le rispecchiasse.
Per loro il contenuto del discorso era da attribuire alla personalità dell’oratore, e non a fattori esterni, cioè a chi gliel’aveva messo in bocca.

L'errore di attribuzione si manifesta con maggior forza nel caso di eventi negativi. Diamo alle persone la «colpa» dei conflitti: Hitler ha sulla coscienza la seconda guerra mondiale, e l’attentatore di Sarajevo la prima. E questo nonostante le guerre siano eventi imprevedibili, la cui dinamica, a oggi, ci risulta ancora incomprensibile. Ecco che abbiamo trovato il filo rosso che collega i conflitti ai mercati finanziari e alle questioni climatiche.

11 Quando gli affari vanno male, il primo indiziato è il dirigente dell’azienda, anche se dovremmo sapere che il successo dipende in misura maggiore dalla situazione economica generale e dal potenziale di attrazione del settore che dalla bravura dei dirigenti. E interessante osservare come nei settori in crisi ci sia un grande avvicendamento ai vertici, mentre lo stesso non avviene in quelli in espansione. Anche in questo campo, le decisioni non hanno nulla di razionale, proprio come nel caso degli allenatori delle squadre di calcio.

Vado spesso ai concerti e, abitando a Lucerna, ho un’ampia scelta in materia di musica classica. Durante l’intervallo, le conversazioni si concentrano quasi sempre esclusivamente sul direttore d’orchestra e/o sui solisti. A meno che non si tratti di una prima, della composizione non si parla mai. Perché? L'unico miracolo della musica è proprio la composizione, che riesce a creare un’atmosfera là dove prima c’era solo un foglio bianco. La differenza tra uno spartito e un altro è molto più impressionante di quella tra le varie interpretazioni. Ma noi non ragioniamo così. Lo spartito — a differenza del direttore o dei solisti - non ha un volto.

Essendo scrittore sono spesso vittima dell’errore fondamentale di attribuzione: dopo una lettura in pubblico (che già di per sé è un’impresa problematica) la prima domanda è sempre e irrimediabilmente: «Che cosa c’è di autobiografico nel suo romanzo?». Mi piacerebbe molto gridare al pubblico: «Non siamo qui a parlare di me, ma del libro, del testo, della lingua, della verosimiglianza della vicenda, cazzo!». Purtroppo, per come sono stato educato, raramente mi lascio andare a sfoghi del genere.

Inoltre bisogna capire perché cadiamo nell’errore fondamentale di attribuzione. L’origine di questo modo sbagliato di gestire i rapporti interpersonali si trova nel nostro passato evolutivo. Appartenere a un gruppo era una necessità vitale. Esserne espulsi significava andare incontro a morte certa. Da soli non era possibile riprodursi o difendere la cacciagione. C'era bisogno degli altri per farlo. Chi agiva di testa propria — e sicuramente c’era chi lo faceva — è scomparso dal pool genico. Ecco da dove viene la nostra eccessiva attenzione alle persone. Per questo il 90 per cento dei nostri pensieri è rivolto alle persone e solo il 10 per cento alle circostanze della situazione. i

Quindi: per quanto lo spettacolo della vita ci affascini, gli uomini sul palco non sono personaggi completi, autodeterminati, ma cambiano a seconda delle situazioni.
Se volete comprendere appieno lo spettacolo a cui state assistendo, non concentratevi sugli attori. Badate piuttosto al vortice di influenze cui è sottoposto.

 

 

 

 

38. LA FALSA CAUSALITÀ Perché non credere alle cicogne

Per gli abitanti delle Ebridi, l'arcipelago a nord della Scozia, i pidocchi erano una sicurezza. Se sparivano dalla testa di qualcuno, questi si ammalava e gli veniva la febbre; allora, perché la temperatura scendesse, alla persona venivano collocati di proposito pidocchi in testa. Il rimedio funzionava, e gli abitanti delle Ebridi si convincevano di aver ragione: non appena tornavano i pidocchi, il paziente migliorava.

Uno studio condotto sul contingente dei vigili del fuoco di una città ha messo in luce un rapporto direttamente proporzionale fra gli incendi e il numero di unità impiegate sul territorio: più grande era il numero dei pompieri in servizio, più grande era anche quello degli incendi. Il sindaco, quindi, ordinò subito una riduzione dei contingenti in servizio e tagliò i fondi in bilancio.

Entrambe le storie sono tratte dal libro // cane che faceva le uova, e mostrano come tendiamo a confondere cause ed effetti. I pidocchi abbandonano la testa del malato perché ha la febbre, sentono bruciare la terra sotto i piedi e se la danno a gambe. Quando la febbre è scesa, sono invece ben contenti di tornare. E più incendi ci sono, più pompieri entrano in servizio: ovvio che non succeda il contrario.

Storie, queste, che ci fanno sorridere: eppure ogni giorno cadiamo vittime della «falsa causalità». Prendiamo il seguente titolo di giornale: «Lavoratori motivati portano maggiori guadagni all'impresa». Davvero? O forse la motivazione è maggiore perché l’azienda va bene? Chi scrive libri di economia o lavora nel settore della consulenza si basa spesso su false - o perlomeno incerte — causalità.

Negli anni Novanta nessuno era più venerato di Alan Greenspan, presidente della Bank of America. Le sue affermazioni oscure trasformarono le politiche monetarie in una scienza occulta, l’unica in grado di mantenere il paese sulla strada della prosperità. Per politici, giornalisti e dirigenti, Greenspan era un dio. Oggi sappiamo che erano tutti vittime della falsa causalità. La simbiosi dell’America con la Cina - il primo produttore di merci a basso costo e principale creditore degli americani — giocò un ruolo fondamentale. Esagerando, si potrebbe dire che Greenspan ha solo avuto la fortuna che l’economia in quegli anni andasse così bene.

Ecco un altro esempio: la ricerca ha dimostrato che una lunga degenza in ospedale è in verità dannosa per il malato. Buona notizia per le casse previdenziali, a cui conviene che i ricoveri durino il meno possibile. Ma ovviamente i pazienti che vengono dimessi subito godono di salute migliore rispetto a coloro che devono rimanere in ospedale più a lungo. Questo però non significa che la degenza sia stata malsana. .

Prendiamo quest'altro titolo: «E scientificamente provato che le donne che usano lo shampoo xvZ hanno capelli più forti». La relazione tra i due fattori sarà anche stata provata scientificamente, ma non dice un bel nulla. E comunque non è stato lo shampoo a fortificare i capelli.
Potrebbe benissimo darsi che le donne con capelli più forti usino lo shampoo XyYZ (e forse proprio perché c’è scritto: «Particolarmente indicato per capelli forti»).

Di recente ho letto che gli studenti provenienti da famiglie in cui si legge molto hanno un miglior rendimento scolastico. Se ciò fosse vero, vorrebbe dire che quei genitori comprano una quantità enorme di libri. Bell’esempio di falsa causalità! Vero, i genitori colti, tendenzial100 mente, hanno maggiormente a cuore l’istruzione dei propri figli. E, tendenzialmente, possiedono più libri di quelli non colti. Il fattore decisivo, tuttavia, non sono i libri, ma il grado di istruzione dei genitori, e i loro geni.

Un esempio lampante di falsa causalità si trova nella relazione fra calo delle nascite e diminuzione delle cicogne in Germania. Se seguiamo le linee di sviluppo dei due fenomeni tra il 1965 e il 1987, in effetti, coincidono perfettamente. Dunque è vero che sono le cicogne a portare i bambini? Ovviamente no! Si tratta di una relazione puramente casuale, e non certo di una causalità.

Quindi: una relazione non è una causalità. Pensateci bene. Talvolta le influenze si muovono in senso opposto.
E altre volte un senso non c’è proprio, come nel caso di cicogne e bambini.

 

 

 

 

39. L'EFFETTO ALONE (HALO EFFECT) Perché i belli fanno più facilmente carriera

La Cisco, azienda della Silicon Valley, fu la star della New Economy. A leggere quanto scrivevano i giornalisti delle pagine economiche, i suoi punti di forza erano: l’orientamento della clientela, una strategia perfetta, un gran fiuto nelle acquisizioni, una particolare cultura d’impresa e un amministratore delegato carismatico. Nel marzo del 2002 la Cisco era l’impresa più quotata del mondo.

Quando, l’anno successivo, le azioni Cisco ebbero un crollo dell’80 per cento, gli stessi giornalisti ritrattarono tutto. I punti deboli dell’azienda erano: la sua scarsa capacità di orientare la clientela, una strategia poco chiara, la scarsa abilità nelle acquisizioni, una cultura d’impresa poco dinamica e un amministratore delegato inesperto. E questo nonostante la Cisco non avesse cambiato né strategia né dirigenza. La domanda era crollata, ma questo non aveva nulla a che fare con la Cisco.

«Effetto alone» significa che ci lasciamo ingannare da un solo aspetto e lo isoliamo dal quadro generale. Halo, in inglese, significa «aureola». Nel caso della Cisco era molto luminosa: i giornalisti si fecero ingannare dal corso delle azioni e si concentrarono solo sulle caratteristiche interne dell’azienda, senza ulteriori approfondimenti.

L'effetto alone funziona sempre allo stesso modo: a partire da fattori di facile reperibilità o comunque appariscenti, per esempio la situazione finanziaria di un’azienda, traiamo automaticamente conclusioni su caratteristiche più difficili da accertare, come la bontà della gestione o il successo di una strategia. Per questo tendiamo a valutare più positivamente i prodotti di chi gode di buona fama, anche se in verità non c'è alcun motivo oggettivo. Oppure pensiamo che gli amministratori delegati che hanno dato eccellenti prove in un determinato settore possano ottenere risultati altrettanto buoni in altri, e che siano eroi anche nella loro vita privata.

Lo psicologo Edward Lee Thorndike ha scoperto l’effetto alone circa cent'anni fa. Basta una sola qualità positiva in una persona (per esempio la bellezza, lo status sociale, l’età) per dare un’impressione positiva o negativa, che finisce per oscurare tutte le altre e per influenzare quindi in modo determinante l’impressione generale.
Numerosi studi hanno mostrato come le persone di bell'aspetto vengano considerate automaticamente più simpatiche, sincere e intelligenti. I belli, poi, fanno più facilmente carriera, e questo non ha nulla che a vedere con la leggenda (particolarmente diffusa tra la popolazione femminile) della «carriera fatta andando a letto con il capo».
L'effetto alone si manifesta fin dai banchi di scuola, dove i professori, senza saperlo, danno valutazioni più alte agli studenti di bell’aspetto.

La pubblicità conosce molto bene l’effetto alone: facile, quindi, trovare non poche star sui cartelloni. Perché un campione di tennis dovrebbe intendersene di macchine da caffè è difficile da capire, ma la pubblicità funziona. L'effetto alone è subdolo proprio perché agisce a livello inconscio.

I danni maggiori si hanno quando la caratteristica dominante riguarda la provenienza, il sesso o l’etnia, che finiscono per mettere in ombra qualsiasi altra qualità di una persona. Allora parleremo di «stereotipizzazione».
Non bisogna essere razzisti o sessisti per cascarci. L'effetto alone ci appanna la vista, proprio come succede a giornalisti, insegnanti e consumatori.

Talvolta l’effetto alone può anche avere ricadute positive, perlomeno sul breve periodo. Siete già stati follemente innamorati? Allora saprete quanto può splendere la figura dell’amato. La persona che venerate sembra essere perfetta: più attraente della media, intelligente, simpatica e calorosa. Anche quando i vostri amici puntano il dito sui suoi difetti, questi non vi sembrano che deliziosi vezzi.

Quindi: l’effetto alone ci impedisce di scorgere le vere qualità. Valutate con attenzione. Lasciate da parte la caratteristica più appariscente. Le più grandi orchestre del mondo fanno proprio così: gli aspiranti musicisti vengono fatti esibire dietro un sipario. Così si evita di lasciarsi influenzare, nel giudizio, dal sesso, dall’etnia o dall’aspetto esteriore. Ai giornalisti che scrivono di economia raccomando vivamente di non giudicare un’azienda sulla base dei bilanci trimestrali (a quello pensa già la Borsa), ma di fare maggiori approfondimenti. Ciò che emerge non è sempre bello, però a volte è molto istruttivo.

 

 

 

 

40. LE STRADE ALTERNATIVE Congratulazioni! Avete vinto alla roulette russa

Avete appuntamento con un oligarca russo nel bosco fuori dalla città dove abitate. L’oligarca ha con sé una valigetta e un revolver. La valigetta è piena zeppa di euro, in tutto 10 milioni in banconote nuove. Nel tamburo del revolver c’è una sola pallottola, le altre cinque camere sono vuote. «Vuole giocare alla roulette russa?» chiede l’oligarca. «Basta premere il grilletto, e la valigetta può essere sua.» Riflettete un momento: 10 milioni potrebbero cambiarvi la vita, non dovreste più lavorare! Finalmente potreste collezionare auto sportive invece di francobolli.

Mettiamo che accettiate la sfida: accostate la canna del revolver alla tempia e premete il grilletto. Sentite un leggero click e avvertite una scarica di adrenalina. Non esplode nessun colpo. Siete vivi. Prendete i soldi, vi fate costruire una villa enorme nella parte più bella di Francoforte e diventate l’invidia dei vicini.

Uno di questi vicini, la cui casa è messa in ombra dalla vostra, è un avvocato famoso. Lavora dodici ore al giorno, trecento giorni all’anno. Il suo compenso orario è di tutto rispetto, ma nulla di straordinario: 600 euro. Insomma, riesce a mettere da parte mezzo milione di euro netti all’anno. Talvolta lo salutate dal vostro giardino, sorridete e pensate: deve lavorare altri vent'anni per arrivare al mio livello.

Mettiamo che dopo vent’anni il vostro alacre vicino abbia effettivamente risparmiato 10 milioni di euro. La sua villa non ha più nulla da invidiare alla vostra. A quel punto arriva un giornalista che fa un reportage sugli abitanti

19 «più abbienti» del quartiere, con tanto di foto degli edifici sfarzosi e delle ragazze che voi e il vicino avete conquistato. Il giornalista descrive gli interni, le raffinatezze del giardino. Ma non si accorge della differenza tra voi e il vicino, ossia del rischio che c’è dietro a quei 10 milioni.
Per capirlo, dovrebbe riconoscere le strade alternative.
Ma i giornalisti non sono bravi a farlo; e nemmeno noi.

Che cosa sono le strade alternative? Tutto ciò che sarebbe potuto succedere ma che non è successo. Alla roulette russa cinque strade alternative avrebbero portato allo stesso risultato (la vincita dei 10 milioni) e una alla morte: fa una grande differenza. Nel caso dell’avvocato le strade alternative erano molto più simili. Se fosse vissuto in un paesino avrebbe guadagnato forse 200 euro all’ora.
Se invece avesse lavorato nel centro di Amburgo, magari come consulente di una grande banca, ne avrebbe fatti 800. Ma, diversamente dal vostro caso, non c’è una strada alternativa che l’avrebbe portato ad accumulare il suo patrimonio o a perdere la vita.

Le strade alternative sono invisibili, per questo ci pensiamo così di rado. Chi specula con titoli spazzatura, opzioni e credit default swaps, e guadagna così milioni, non dovrebbe mai dimenticare che si trascina dietro un sacco pieno di strade alternative pericolose, che potrebbero mandarlo in rovina da un giorno all’altro: 10 milioni ottenuti con un rischio così grande valgono meno di 10 milioni accumulati in anni di duro lavoro. Con buona pace dei contabili, i quali diranno che 10 milioni sono pur sempre 10 milioni.

Durante una cena, Nassim Taleb mi propose di lanciare in aria una moneta per decidere chi avrebbe pagato il conto. Toccò a lui. Ero imbarazzato, perché era venuto a farmi visita in Svizzera. Gli dissi: «La prossima volta pago io, che sia qui o a New York». Lui rifletté un momento e disse: «Se consideriamo le strade alternative hai già pagato metà di questa cena».
Quindi: il rischio non è sempre direttamente visibile.
Prendete ogni volta in censiderazione le vostre strade alternative. Attribuite minore valore ai successi ottenuti con strade alternative ad alto rischio rispetto ad altri raggiunti con percorsi «noiosi» (per esempio, esercitando per anni l’attività di avvocato, dentista, maestro di sci, pilota o consulente d’azienda). Come diceva Michel de Montaigne: «La mia vita è stata piena di sventure, che per la maggior parte non sono mai avvenute».

 

 

 

 

41. L'ILLUSIONE DEI PRONOSTICI Perché la sfera di cristallo ci appanna la vista

«Cambio di regime in Corea del Nord nei prossimi due anni.» «I vini argentini supereranno l’indice di gradimento di quelli francesi.» «Fra tre anni Facebook sarà il più grande mezzo di intrattenimento.» «L'euro crollerà.» «Fra dieci anni tutti potranno viaggiare a piacimento.» «Il petrolio si esaurirà nel giro di quindici anni.»

Gli esperti ci bombardano quotidianamente con i loro pronostici. Ma possiamo davvero fidarci? Fino a pochi anni fa nessuno ne controllava la qualità. Poi è arrivato Philip Tetlock.

Il professore di Berkeley ha analizzato 82.361 pronostici, per un totale di 284 esperti, su un periodo di tempo di dieci anni. Risultato: se fossero stati generati da una macchina in modo casuale, l’esattezza dei pronostici ne avrebbe risentito ben poco. E i peggiori nel fare previsioni si sono rivelati proprio gli esperti con la maggiore presenza mediatica, in particolare chi preconizzava l’apocalisse e, tra questi, chi dipingeva scenari di disintegrazione totale: stiamo ancora aspettando il crollo di Canada, Nigeria, Cina, India, Indonesia, Sudafrica, Belgio e dell’Unione Europea (alla Libia, invece, non ci aveva pensato nessuno).

«Chi prevede il futuro si divide în due categorie: quelli che non sanno nulla e quelli che non sanno di non sapere nulla», scrive John Galbraith, economista di Harvard, attirando su di sé l’odio dei colleghi. Con sufficienza ancora maggiore si è espresso l'amministratore di fondi Peter Lynch: «Negli Stati Uniti ci sono sessantamila laureati in economia. Molti di loro, per mestiere, dovrebbero prevedere crisi economiche e tassi d’interesse. Se solo azzeccassero due pronostici di fila diventerebbero miliardari.
Ma a quanto mi risulta sono ancora tutti impiegati ligi al dovere». Questo avveniva dieci anni fa. Oggi gli Stati Uniti potrebbero impiegare un numero di economisti tre vok te maggiore, ma la qualità dei pronostici non cambierebbe di una virgola.

Qual è il problema? Gli esperti non pagano alcun prezzo quando sbagliano le previsioni, né in soldi né in fama.
In altre parole: la nostra società concede un’opzione gratuita a quelle persone. Se il pronostico è sbagliato, non c'è alcun downside; se invece è azzeccato i nostri guadagnano in termini di visibilità, ingaggi come consulenti e possibilità di pubblicare i propri scritti. Dato che quell'opzione non costa nulla, assistiamo a un’inflazione di pronostici. E aumenta anche la probabilità che essi si rivelino azzeccati solo per puro caso. L’ideale sarebbe obbligare chi fa previsioni a versare una somma in denaro in un «fondo pronostici», diciamo 1.000 euro a previsione.
All’esperto che fa un pronostico giusto viene restituita la somma versata con gli interessi, mentre i soldi di chi sbaglia finiscono in beneficenza.

Che cosa è possibile pronosticare e che cosa no? Se voglio prevedere l’andamento del mio peso corporeo nell’arco di un anno, non posso sbagliarmi di molto. Ma più complesso è un sistema, più vasti sono i suoi orizzonti, e più sfocata la visione del futuro. Il riscaldamento globale, il prezzo del petrolio o il cambio delle valute sono quasi impossibili da prevedere. Le invenzioni, poi, non si possono certo pronosticare. Se sapessimo quali tecnologie potrebbero realmente renderci felici, le avremmo già scoperte.

Quindi: tenete un atteggiamento critico nei confronti delle previsioni. Io ho cercato di sviluppare un riflesso: rido sotto i baffi, per quanto la previsione possa essere tetra. Così cerco di concentrarmi sui dati importanti. Poi mi pongo due domande. Primo: a quale sistema di incentivi risponde l’esperto? È impiegato da qualcuno, per cui rischia di perdere il posto se continua a sbagliare, oppure è un sedicente guru, che campa di libri e conferenze? In quest’ultimo caso dipenderà dall’attenzione che gli dedicano i media. Le sue previsioni avranno sempre un che di sensazionale. Secondo: qual è il tasso di precisione del tale esperto o del tale guru? Quante previsioni ha fatto negli ultimi cinque anni? Quante si sono avverate e quante no?

Devo fare una richiesta ai media: per favore, non pubblicate più pronostici senza indicare le credenziali dei presunti àuguri.

Vorrei concludere con queste parole di Tony Blair, che mi sembrano particolarmente azzeccate: «Non faccio previsioni. Non ne ho mai fatte e mai ne farò».

 

 

 

 

42. LA FALLACIA DELLA CONGIUNZIONE (CONJUNCTION FALLACY) Perché le storie plausibili possono trarci in inganno

Klaus ha trentacinque anni. Ha studiato filosofia e fin da quando era a scuola si è interessato di questioni riguardanti il Terzo Mondo. Conclusi gli studi, ha lavorato due anni per la Croce Rossa in Africa occidentale, e altri tre anni nella sede centrale di Ginevra, dove è stato promosso a caposettore. Poi si è iscritto a un MBA e si è laureato con un tesi sulla «Responsabilità sociale delle imprese». Domanda: è più probabile che a) Klaus lavori per un grande istituto bancario o b) Klaus lavori nella fondazione dedicata al Terzo Mondo di un grande istituto bancario?

Se ragionate come la maggior parte delle persone, direte b). Peccato che sia la risposta sbagliata, perché non implica solo che Klaus lavori per una grande banca, ma soddisfa anche un’altra condizione. Tuttavia, il numero di coloro che sono impiegati presso una banca e lavorano nella fondazione che la stessa banca ha costituito per aiutare il Terzo Mondo è irrisorio rispetto al numero totale degli impiegati bancari. Quindi la risposta a) è molto più plausibile. Per quanto vi possa sembrare più probabile, b) è il risultato della cosiddetta «fallacia della congiunzione». Sì tratta di un errore di ragionamento ed è stato studiato dai premi Nobel Daniel Kahneman e Amos Tversky.

Per quale motivo cadiamo nella fallacia della congiunzione? Perché la nostra mente comprende meglio storie «vere» 0 «plausibili». Più il cooperante Klaus ci viene descritto in modo convincente, efficace e articolato, più aumenta il pericolo di cadere in errore. Se vi avessi detto:


«Klaus ha trentacinque anni. Che cosa è più probabile?
Klaus lavora per una banca oppure Klaus lavora per una banca di Francoforte, al ventiquattresimo piano nell’ufficio 57», non ci sareste cascati.

Vi do un altro esempio: che cosa è più probabile tra a) l'aeroporto di Francoforte è chiuso, tutti i voli sono stati annullati e b) l'aeroporto di Francoforte è chiuso per maltempo, tutti i voli sono stati annullati? Questa volta non sbaglierete: a) è più probabile, perché b) presuppone anche che sia soddisfatta un’ulteriore condizione, ossia il maltempo. L'aeroporto potrebbe anche chiudere per la minaccia di una bomba, per un incidente o per uno sciopero. Ma se cerchiamo una storia «plausibile» cose del genere non ci vengono in mente, perlomeno se non siamo stati sensibilizzati a riguardo, come nel presente caso. Provate a fare la stessa domanda ai vostri amici. Vedrete che la maggior parte sceglierà b).

Nemmeno gli esperti sono immuni alla fallacia della congiunzione. Nel 1982, a un congresso internazionale dove si parlava di prospettive future, i partecipanti — in gran parte accademici - furono suddivisi in due gruppi.
Al gruppo A Daniel Kahneman prospettò il seguente scenario per l’anno 1983: «Il consumo di petrolio calerà del 30 per cento». Al gruppo B disse invece: «L'aumento vertiginoso del prezzo del petrolio causerà una riduzione del 30 per cento nei consumi di petrolio». I partecipanti dovevano valutare il grado di probabilità dello scenario loro proposto. Il risultato parla chiaro: il gruppo B era molto più convinto della probabilità del pronostico che gli era stato offerto.

Kahneman ha quindi concluso che esistono due tipi di pensiero: da un lato quello intuitivo, automatico, immediato. Dall'altro quello conscio, razionale, lento, faticoso, logico. Purtroppo, il pensiero intuitivo trae conclusioni molto prima di quello conscio. L'ho provato di persona dopo gli attentati al World Trade Center dell’11 settembre 2001, quando decisi di comprare un'assicurazione di viaggio. Un'azienda dotata di un certo intuito sfruttò la fallacia della congiunzione a suo favore e cominciò a offrire «assicurazioni contro gli attacchi terroristici». E sebbene le altre assicurazioni fornissero copertura in caso di qualunque incidente (compreso il terrorismo), abboccai all’esca. E il colmo è che accettai di pagare una somma maggiore per quell’assicurazione speciale rispetto a una normale prodotto, che faceva altrettanto al caso mio.

Quindi: scordatevi l'emisfero destro e quello sinistro, che vanno tanto di moda. E molto più importante distinguere tra pensiero intuitivo e pensiero conscio. Il primo ha un debole per le storie plausibili. Ma nelle decisioni importanti fareste meglio a non seguirlo.

 

 

 

 

43. FRAMING C'est le ton qui fait la musique

«Ehi, il bidone della spazzatura è pieno!» oppure: «Amore, saresti così carino da svuotare il bidone della spazzatura?». C'est le ton qui fait la musique. è la tonalità a fare la musica. La stessa cosa, presentata in un modo o in un altro, è completamente diversa. In gergo psicologico si parla di framing.

Framing («inquadramento», si parla anche di effetto framing) significa: reagiamo diversamente allo stessa situazione a seconda di come ci viene presentata. Negli an- ni Ottanta, Daniel Kahneman, premio Nobel per l’economia nel 2002, e il suo collega Amos Tversky hanno condotto un sondaggio proponendo due strategie per la lotta contro le epidemie. In gioco c’era la vita di seicento persone. «L'opzione A salva la vita a duecento persone.» «L'opzione B ha una probabilità di un terzo di salvare tutte le seicento persone, e di due terzi di non salvare nessuno.» Anche se le due opzioni sono equivalenti (in entrambi i casi il tasso di riuscita è di duecento persone), la maggioranza sceglierebbe A, seguendo il proverbio «meglio un uovo oggi che una gallina domani». Ma a essere davvero interessante è quello che succede quando si propongono esattamente le stesse due opzioni, però formulate in modo diverso. «L'opzione A uccide quattrocento persone.» «L'opzione B ha una probabilità di un terzo di non uccidere nessuna delle seicento persone, e di due terzi di ucciderle tutte quante.» In tal caso, solo una minima parte degli intervistati sceglierebbe A, mentre quasi tutti opterebbero per B. L’esatto contrario rispetto al primo sondaggio. A seconda della formulazione — salvataggi vs. decessi — gli intervistati rispondevano in modo completamente diverso alla stessa situazione.

Vi do un altro esempio. Alcuni ricercatori presentano due tipi di carne: «priva di grassi al 99 per cento» e «1 per cento di grassi». Gli intervistati indicano il primo pezzo di carne come più sano, sebbene sia identico all’altro. Anche quando la scelta è tra «priva di grassi al 98 per cento» e «l per cento di grassi» la maggior parte degli intervistati sceglie la prima opzione: che contiene il doppio di grassi.

La mistificazione è una forma molto diffusa di framing.
Se un'azione perde molti punti, si parla di «correzione».
In qualunque corso di management ci viene insegnato che un problema non è mai un «problema», ma un’«occasione». Un manager licenziato «si rifà» una vita. Un soldato caduto in guerra — a prescindere dal fatto che la sua morte sia imputabile alla sfortuna o a un atto inconsulto — è un «eroe di guerra». Un genocidio è «pulizia etnica». Un atterraggio di emergenza riuscito viene celebrato come un «trionfo dell’aviazione». (Ma il vero trionfo non sarebbe forse non dover ricorrere all’atterraggio di emergenza?)

Avete mai letto con attenzione il depliant di un prodotto finanziario? Spesso viene riportata la performance degli ultimi anni. Quanti? Abbastanza per mostrare una bella curva ascendente. Anche questo è framing. Oppure: lo stesso pezzo di pane, framed come corpo «simbolico» 0 «reale» di Cristo, può diventare motivo di divisione tra due fedi religiose. Come avvenne nel XVI secolo.

Anche noi rispettiamo le regole del framing quando rivolgiamo la nostra attenzione a uno solo o a pochi aspetti di una questione generale. Per esempio, se compriamo un’auto usata ci concentriamo sul chilometraggio, ma non sulle condizioni del motore, dei freni, degli interni.
Quindi l'acquisto sarà influenzato solo dal chilometraggio. Il che è ovvio, perché non possiamo considerare ogni singolo aspetto. Con un altro frame avremmo forse preso una decisione diversa.

Gli scrittori fanno un uso consapevole del framing. Un poliziesco sarebbe noioso se l’omicidio fosse rappresentato per filo e per segno. Non sarebbe un poliziesco, ma un saggio. Anche se alla fine la storia ci viene raccontata nella sua interezza, è solo attraverso il framing che diventa interessante.

Quindi: sappiate che rion potete rappresentare nulla senza frame, e che ogni circostanza - che la apprendiate da un amico o che la leggiate in un quotidiano di qualità — è soggetta al framing. Anche questo capitolo.

 

 

 

 

44. LA ACTION BIAS (BIAS DELL'IPERATTIVITÀ) Perché aspettare con le mani in mano è una tortura

I calciatori che devono tirare un rigore calciano per un terzo nel mezzo, per un terzo a sinistra e per un altro terzo a destra. E i portieri che fanno? Nel 50 per cento dei casi si buttano a sinistra, e nel restante 50 a destra. Ma in pochissimi casi rimangono fermi nel mezzo, anche se un terzo delle palle finisce proprio lì. Perché? Perché sembra loro preferibile e meno doloroso buttarsi dalla parte sbagliata invece di rimanere fermi come scemi e vedere sfrecciare la palla a sinistra o a destra. Questo comportamento si chiama action bias (traducibile con iperattività): agire anche quando non serve.

Lo studio condotto sui calciatori porta la firma del ricercatore israeliano Bar-Eli, che ha analizzato centinaia di rigori. Ma i portieri non sono gli unici a incorrere nell'action bias. Immaginiamo di essere fuori da una discoteca: c'è un gruppo di ragazzi, che cominciano a urlarsi addosso, gesticolando in modo concitato. La situazione sta per degenerare in una rissa. I giovani poliziotti giunti sul posto con il loro capo osservano la scena a distanza e intervengono solo al primo ferito. Se non ci fosse un poliziotto esperto, le cose andrebbero diversamente: quei giovani ed eccessivamente zelanti custodi dell’ordine si farebbero prendere dall’action bias, cioè interverrebbero subito. Questo fenomeno, studiato da un team di inglesi, dimostra anche che nei casi in cui i poliziotti non intervengono subito ci sono meno feriti rispetto a quelli in cui (giovani) poliziotti agiscono immediatamente.

L'action bias è più forte nelle situazioni nuove o poco chiare. Molti investitori si comportano come i poliziotti inesperti davanti alla discoteca: non hanno ancora il polso del mercato azionario e cadono vittime di una sorta di + perattività. Ovviamente non ne vale la pena. Warren Buffett ha sintetizzato così il fenomeno: «Negli investimenti, l’attività non è direttamente proporzionale alla performance. Nella Bibliografia trovate altre citazioni brillanti di Warren Buffett e Charlie Munger.

L’action bias si può osservare anche negli ambienti con un alto grado di istruzione. Un medico ha davanti a sé un paziente con un quadro clinico poco chiaro. Dovendo decidere se intervenire o meno, tendenzialmente sceglierà la prima opzione. Non è il caso di accusarlo di agire per soldi: sì tratta di semplice action bias. ì

Qual è l’origine di questo comportamento? In una società di cacciatori e raccoglitori — quella per cui siamo ottimizzati — agire è più importante di riflettere. Reagire all'istante, in passato, era di fondamentale importanza. Riflettere poteva essere mortale. Se i nostri antenati scorgevano una sagoma all’orizzonte che sembrava una tigre dai denti affilati, non si sedevano su una pietra come il pensatore di Rodin, per ingaggiare una riflessione tassonomica. No, se la davano a gambe, il più velocemente possibile. Noi siamo i discendenti di quelle persone, che reagivano rapidamente e preferivano in ogni caso fuggire.
Ma il mondo in cui viviamo è diverso dal loro, premia chi riflette, non chi agisce. E noi facciamo fatica ad accettare questo cambiamento.

Non otterrete nessuna onorificenza, nessuna medaglia, nessuna statua con sopra il vostro nome, se prenderete la giusta decisione aspettando, che si tratti del bene dell’azienda, dello stato o dell’umanità. Se invece vi siete mostrati decisi, se avete agito rapidamente e la situazione è migliorata (anche se magari ciò è dovuto al caso), allora ci sono buone probabilità che veniate celebrati in piazza o perlomeno che siate nominati impiegati dell’anno. La società preferisce un’azione immotivata alla riflessione sensata.

Quindi: nelle situazioni incerte sentiamo il bisogno di fare qualcosa, qualunque cosa, poco importa se serve o meno. Ci fa sentire meglio, a prescindere dal fatto che la situazione sia migliorata. Spesso non lo è. Insomma, tendiamo ad agire troppo velocemente e troppo spesso.
Dunque, se la situazione è incerta, non fate nulla — ma proprio nulla - prima di poterla valutare in modo adeguato. Tenetevi un passo indietro. «La più grande sventura dell'umanità consiste nel fatto di non essere in grado di restarsene tranquilli nella propria stanza», scriveva Blaise Pascal. A casa, nel suo studio.

 

 

 

 

45. LA BIAS DI OMISSIONE (OMISSION BIAS) Perché siete voi la soluzione del problema, o il problema stesso

Ci sono due alpinisti. Il primo cade in un crepaccio. Potreste salvarlo chiamando i soccorsi, ma non lo fate e lui muore. Il secondo lo spingete nel crepaccio. In poco tempo muore anche lui. Quale dei due atti è più grave? Da un punto di vista razionale, sono entrambi riprovevoli.
L’omissione di soccorso così come l’omicidio intenzionale: entrambi hanno causato la morte della persona coinvolta. Ma ci sembra che la prima sia meno grave. Quest'impressione illustra perfettamente la omission bias, ovvero la bias di omissione. L'omission bias si ha ogni volta in cui una situazione può risolversi sia con un’omissione sia con un'azione. La maggior parte delle volte si opta per l’omissione, perché, da un punto di vista soggettivo, i danni causati sembrano minori.

Mettiamo che, nel vostro paese, siate a capo dell’agenzia che autorizza l'immissione in commercio dei medicinali. Dovete decidere se autorizzare un farmaco per i malati terminali che ha pesanti effetti collaterali. E letale per il 20 per cento dei pazienti, che muoiono sul colpo, ma in tempi altrettanto rapidi salva la vita al restante 80 per cento. Qual è il vostro verdetto?

Se ragionate come la maggior parte delle persone, negherete l’autorizzazione. La morte immediata di un quinto dei pazienti vi sembra più grave del fatto che l°80 per cento di essi potrebbe essere salvato. Decisione assurda, ma perfettamente in linea con l’omission bias. Mettiamo che siate consci delle insidie della bias di omissione e che, appellandovi alla ragione e alla morale, decidiate di autorizzare l’impiego del farmaco. Che cosa succederebbe alla morte del primo paziente? Lo scandalo finirebbe in prima pagina, e voi perdereste il lavoro. Come funzionario, o politico, fate bene a tenere in considerazione l’omission bias nella popolazione, e a tutelarvi.

Per capire fino a che punto questa «distorsione morale» sia radicata in noi, basta considerare la legislazione in materia. Sebbene infatti rispecchi le volontà del morituro, l'eutanasia è passibile di sanzioni in Germania come in Svizzera, mentre la rinuncia deliberata alle misure di mantenimento in vita non lo è.

L'omission bias spiega perché a volte i genitori esitino nel far vaccinare i propri figli, sebbene il vaccino riduca sensibilmente il rischio di contrarre una data malattia. Da un punto di vista oggettivo, quei genitori andrebbero accusati di attentare alla salute dei propri figli, se questi dovessero ammalarsi. Ma anche in questo caso sembra che un’omissione deliberata sia meno grave di un’azione diretta, riprovevole.

L'omission bias spiega inoltre perché preferiamo che le persone si rovinino con le proprie mani piuttosto di arrecare loro danni. Investitori e giornalisti che scrivono di economia ritengono che non sviluppare nessun prodotto sia meno grave di svilupparne di sbagliati, anche se in entrambi i casi l'azienda va in bancarotta. Tenersi stretto un pacchetto di azioni solo perché le abbiamo ereditate tempo addietro ci sembra meno grave che acquistarne di sbagliate. Non installare un impianto di filtraggio per i gas tossici in una centrale elettrica a carbone ci sembra meno grave che rimuoverlo per ragioni economiche. Non isolare la casa ci sembra meno grave che bruciare gasolio, che sì sarebbe invece potuto risparmiare. Non dichiarare i redditi ci appare meno grave che falsificare i documenti, anche se il risultato è lo stesso. .

Nel capitolo precedente vi ho parlato dell’action bias. È il contrario dell’omission bias Non proprio: la action bias

entra in gioco nelle situazioni poco chiare, contraddittorie, opache. E allora che tendiamo all’iperattività, anche se non abbiamo alcun motivo di farlo. Nel caso della bias di omissione, la situazione è spesso chiara: potremmo evitare danni futuri con il nostro agire, ma questo non ci motiva abbastanza da farci ragionare.

L'omisston bias è molto difficile da riconoscere: la rinuncia all’azione è meno visibile dell’azione stessa. Il movimento del Sessantotto - questo bisogna concederglielo l’ha capito, e l’ha combattuta con uno slogan ben chiaro: «Se non sei parte della soluzione, sei parte del problema».

 

 

 

 

46. LA SELF-SERVING BIAS Perché la colpa non è mai nostra

Leggete mai i bollettini economici, e soprattutto i commenti degli amministratori delegati? No? Peccato, perché pullulano di esempi di un errore nel quale incorriamo tutti, in un modo o nell’altro. Si tratta di questo: se l’azienda ha avuto un buon rendimento nel corso dell’anno, l'amministratore delegato dirà che è merito di una serie di decisioni azzeccate, del suo instancabile operato e della dinamica cultura aziendale di cui lui stesso è il primo fautore. Se invece l’azienda esce da una pessima annata, la colpa sarà dell’euro forte, del governo, della concorrenza sleale dei cinesi, dei dazi doganali nascosti imposti dagli americani e, soprattutto, della cautela da parte dei consumatori. I successi sono merito nostro, mentre i , fallimenti dipendono da fattori esterni. Questa è la self serving bias (bias dell’autocompiacimento).

Per quanto l’espressione possa risultarvi nuova, la self serving bias vi è nota fin dai tempi della scuola. I voti alti erano sempre merito vostro, in fondo rispecchiavano le vostre conoscenze e le vostre capacità. Se invece prendevate un'insufficienza... era un puro caso? No, il compito era formulato in modo ingiusto. Oggi non pensate più ai voti, ma forse vi preoccupate dell'andamento della Borsa.
Se avete realizzato utili, ve ne gloriate. Ma se subite delle perdite è colpa della «situazione finanziaria» (che è sempre responsabile, nel bene e nel male) o del vostro consulente. Persino io ricorro alla selfserving bias con eccessiva disinvoltura. Se il mio ultimo romanzo entra in classifica, mi do una pacca sulla spalla: certo, è il più bel libro


che abbia scritto finora! Se invece si perde nel mare delle novità, ho comunque una spiegazione pronta: i critici invidiosi l’hanno stroncato, e i lettori non sanno che cosa sia la buona letteratura.

A un gruppo di persone è stato somministrato un test della personalità nel quale, in base a un principio puramente casuale, venivano assegnati voti positivi o negativi.
Chi prendeva un buon voto riteneva che il test fosse plausibile e valido. Chi invece, sempre a caso, riceveva una valutazione negativa sosteneva che non fosse per nulla significativo. Perché una simile distorsione? Perché ci attribuiamo i meriti dei successi e scarichiamo sugli altri la responsabilità dei fallimenti? Esistono diverse teorie a riguardo. La spiegazione più immediata è che ci fa stare bene. E il danno che facciamo a noi stessi è tutto sommato limitato. Se così non fosse, nel corso degli ultimi centomila anni l’evoluzione avrebbe debellato un simile errore. Attenzione, però. Nella società moderna, dove i rischi sono invisibili, la selfsserving bias può portarci in men che non si dica alla catastrofe. Esemplare è la storia di Richard Fuld, il quale amava definirsi «master of the universe».
Perlomeno fino al 2008: Fuld era l'amministratore delegato di Lehman Brothers.

Negli Stati Uniti esiste un test standardizzato, il SAT, a cui deve sottoporsi chiunque voglia intraprendere studi universitari. Il punteggio può andare dai 200 agli 800 punti. Gli studenti a cui viene chiesto, un anno dopo il test, che risultato abbiano ottenuto tendono ad aggiungere cinquanta punti. Interessante: non mentono spudoratamente, non esagerano, ma «ritoccano» il risultato, tanto che finiscono per crederci persino loro.

Nel palazzo in cui abito c'è un appartamento in cui vivono cinque studenti. A volte mi capita di incontrarne uno in ascensore. A ognuno, separatamente, ho chiesto quanto spesso si occupa della spazzatura. «Una volta sì e una no», ha detto uno. «Una volta ogni due», ha risposto


un altro. È un altro ancora, imprecando - l’ho incontrato con il sacco della spazzatura in mano —, mi ha detto: «Diciamo sempre, il 90 per cento delle volte!». L'insieme delle risposte sarebbe dovuto ammontare al 100 per cento, e invece arrivava al 320 per cento! Gli studenti sopravvalutano sistematicamente il proprio ruolo: come del resto facciamo tutti noi. E una dinamica che si ritrova anche nella vita di coppia: è scientificamente provato che tanto gli uomini quanto le donne dicono di contribuire per più della metà al funzionamento della relazione.

Come contrastare la selfserving bias? Avete amici che vi dicono senza problemi la verità? In tal caso, ritenetevi fortunati. Altrimenti, avete almeno un nemico? Bene. Allora fatevi violenza e invitatelo a bere un caffè. Chiedetegli di dirvi spassionatamente quel che pensa di voi. Gli sarete eternamente grati.

 

 

 

 

47. LA FELICITÀ EDONICA (HEDONIC TREADMILI.) Perché conviene che il tragitto fino al lavoro resti breve

Mettiamo che un giorno squilli il telefono: vi comunicano che avete vinto 10 milioni di euro alla lotteria. Come vi sentireste? E quanto durerebbe quella sensazione?
Altro scenario: squilla il telefono e vi dicono che il vostro migliore amico è morto. Come vi sentireste? E quanto durerebbe quella sensazione?

In un precedente capitolo abbiamo parlato della scarsissima qualità dei pronostici — in politica, in economia e nel sociale —, e siamo giunti alla conclusione che gli esperti non si comportano meglio di una macchina che genera previsioni in modo del tutto casuale. Quanto bravi siamo a prevedere i nostri sentimenti? Vincere 10 milioni alla lotteria ci renderà felici a lungo? Dan Gilbert, psicologo di Harvard, ha svolto ricerche in materia e ha concluso che l’effetto happiness ha una durata media di tre mesi. Tre mesi dopo il bonifico tornerete a essere felici — o infelici - come prima.

Un mio amico, che lavora come manager in una banca e solo per questo motivo ha un reddito stellare, ha deciso di andare a vivere fuori città e di farsi costruire una casa nei dintorni di Zurigo. Ora vive nella villa dei suoi sogni: dieci stanze da letto, piscina e una vista invidiabile su lago e montagne. Le prime settimane era raggiante. Ma quella fase euforica è durata poco, e dopo sei mesi era più infelice di prima. Che cosa era successo? L'effetto happiness, dopo soli tre mesi, era svanito, la villa non gli sembrava più niente di speciale. «Arrivo a casa dal lavoro, apro la porta e non capisco più che casa sia, questa. Le sensazioni che provo non hanno nulla di diverso da quelle che provavo quando, da studente, entravo nel mio monolocale.» In compenso, il poveretto ora doveva affrontare ogni giorno un viaggio di cinquanta minuti per arrivare al lavoro. Ricerche hanno dimostrato che il pendolarismo in auto è spesso causa di infelicità e che si fa fatica ad abituarvisi. Chi non vi è portato per natura soffrirà sempre.
E comunque, al netto di tutto, l’effetto della villa sulla felicità del mio amico era decisamente negativo.

E gli altri non stanno meglio: chi è riuscito a ottenere un avanzamento di carriera dopo tre mesi è felice — o infelice — come prima. Lo stesso vale per quelli che devono sempre avere l’ultimo modello di Porsche. In gergo scientifico si parla di «felicità edonica»: lavoriamo, prosperiamo, ci concediamo sempre di più, ci permettiamo di comprare cose sempre più belle, ma non diventiamo più felici.

E come funziona con la sfortuna? Nel caso di una tetraplegia, per esempio, o della perdita di un amico? Anche in questo caso sopravvalutiamo sistematicamente la durata e l’intensità delle nostre emozioni future. Quando finisce una storia d’amore, il mondo sembra andare a pezzi. Chi soffre è profondamente convinto di non poter mai più tornare a provare la benché minima felicità: ma dopo tre mesi, in media, torna a sorridere.

Non sarebbe bello sapere con precisione quanto potrebbe renderci felici una nuova macchina, un nuovo lavoro o una nuova relazione? Potremmo prendere decisioni con cognizione di causa e non brancoleremmo sempre nel buio. Eh sì, sarebbe bello... e, a volte, è possibile.
Vi do alcuni consigli, con scarso fondamento scientifico: 1) evitate gli effetti negativi a cui è difficile abituarsi anche dopo lungo tempo (pendolarismo, rumore, stress cronico); 2) dai beni materiali — auto, case, bonus, vincite al lotto, medaglie d’oro — aspettatevi solo effetti a breve termine; 3) gli effetti duraturi e positivi dipendono spesso da come organizzate il vostro tempo. Cercate di averne molto libero, e di muovervi in autonomia. Occupatevi di ciò che più si avvicina alle vostre passioni, anche se significa rinunciare a un po’ di guadagni. Investite nelle amicizie. Le donne ricavano un effetto happiness duraturo da una protesi al seno, mentre gli uomini dalla posizione lavorativa. Ma solo fin quando non cambia il gruppo di riferimento. Se venite promossi ad amministratore delegato e cominciate a confrontarvi solo con altri amministratori delegati, l’effetto svanisce.

 

 

 

 

48. LA BIAS DELL’AUTOSELEZIONE (SELF-SELECTION BIAS) Non meravigliatevi di esistere

Stavo viaggiando sull’autostrada da Basilea a Francoforte, quando mi ritrovai in coda. «Ma perché, dannazione, capita sempre a me?» imprecai guardando la corsia opposta, dove le macchine viaggiavano a velocità invidiabile verso sud. Mentre alternavo tratti in folle ad altri in prima, avanzando a passo di lumaca, con il piede stanco di schiacciare in continuazione sulla frizione, mi domandai se fossi davvero così sfortunato. Davvero capitavo sempre nelle file lente (in banca, in posta, nei negozi), dove si avanzava a malapena? O mi ingannavo? Mettiamo che tra Basilea e Francoforte si formi una coda nel 10 per cento dei casi. La probabilità di rimanere bloccato non è maggiore di quella che la coda si formi, quindi del 10 per cento. Ma la probabilità di incontrare una coda a un certo punto del mio tragitto è maggiore del 10 per cento. Perché? In coda mi muovo molto lentamente e quindi vi trascorro un tempo proporzionalmente enorme. E poi: se il traffico è scorrevole, non ci penso. Me ne accorgo solo quando mi ci ritrovo.

Lo stesso vale quando siamo in fila in banca, o al semaforo: se tra due punti A e B ci sono dieci semafori, dei quali uno (10 per cento) è rosso e nove verdi, trascorrerete più del 10 per cento del vostro percorso totale davanti al rosso. Non avete capito? Allora immaginate di viaggiare alla velocità della luce. In tal caso passereste il 99,99 per cento del vostro tempo di percorrenza davanti a un rosso.

Ogni volta che facciamo parte di un campione d’analisi, dobbiamo stare attenti a non incorrere nell’errore di ragionamento conosciuto con il nome di selfselection bias (bias dell’autoselezione). I miei conoscenti di sesso maschile si lamentano spesso del fatto che dove lavorano ci siano pochissime donne; mentre le mie conoscenze femminili del fatto che ci siano troppo pochi uomini. Peccato che ciò non abbia senso, perché chi si lamenta fa parte del campione d’analisi. La probabilità che un uomo qual siasi lavori in un settore con eccedenza di manodopera maschile è alta. Lo stesso vale per le donne. Su scala più vasta: se vivete in un paese in cui la popolazione maschile — 0 quella femminile — è maggioritaria (per esempio la Cina, o, nel secondo caso, la Russia), apparterrete con maggiore probabilità al sesso predominante e, di conseguenza, vi lamenterete. Quando ci sono le elezioni, le probabilità che votiate per il partito più grande sono altissime.
E quindi è altamente probabile che il vostro voto corrisponda alla maggioranza vincente.

La bias dell’autoselezione è onnipresente. I responsabili del marketing ci cascano spesso. Ecco un esempio: l’editore di una newsletterinvia un questionario ai suoi abbonati, allo scopo di capire come la valutino. Peccato che a riceverlo siano solo gli abbonati che non si sono ancora disiscritti, quindi perlopiù clienti soddisfatti (gli altri sono depennati dal campione d’analisi). Risultato: il sondaggio non ha alcun valore.

Oppure: non molto tempo fa, un amico mi ha fatto notare con grande enfasi che era fantastico che lui — sì, proprio lui — esistesse, era quasi un miracolo! Tipica vittima della bias dell’autoselezione. Un’osservazione del genere può farla solo chi esiste. Perché chi non esiste non può certo meravigliarsene. Comunque, ogni anno, non pochi filosofi incorrono nello stesso errore quando nei loro libri si dicono deliziati dal fatto che qualcosa di così geniale come la lingua abbia potuto evolversi. Provo una certa simpatia per il loro stupore, ma è assolutamente infondato. Se non ci fosse la lingua, quei filosofi non potrebbero meravigliarsi, anzi, non esisterebbero proprio. La meraviglia che si prova per l’esistenza della lingua è possibile solo in un contesto in cui essa esiste.

Di recente, mi ha molto divertito un sondaggio telefonico: un'azienda voleva sapere qual è il numero medio di telefoni (fissi e mobili) per casa. Quando vennero analizzati i risultati, ci si stupì del fatto che nessuna casa dichiarasse di non possedere un telefono. Geniale!

 

 

 

 

49. LA ASSOCIATION BIAS (BIAS DELL’ASSOCIAZIONE) Perché a volte l’esperienza rende scemi

Era già la terza volta che Kevin presentava al consiglio di sorveglianza i risultati ottenuti dal suo settore. Tutte le altre volte era andata liscia. E ogni volta aveva indossato le mutande a pois verdi. Ovvio, pensò, quelle mutande mi portano fortuna.

La commessa della gioielleria era così carina che Kevin non riuscì a evitare di sborsare 10.000 euro per l’anello di fidanzamento che lei gli aveva appena mostrato senza impegno. Era una cifra ben maggiore del suo budget (soprattutto perché si trattava del secondo matrimonio), ma inconsciamente Kevin associava l’anello alla bellezza della commessa. La sua futura moglie, pensò, sarebbe stata altrettanto bella.

Ogni anno Kevin va dal medico per un controllo generale. La maggior parte delle volte la visita conferma che Kevin, per i suoi quarantaquattro anni, è ancora in ottima forma. Solo due volte gli è capitato di uscire dallo studio medico con una diagnosi preoccupante. Una volta si trattava di un rigonfiamento della prostata, che poi, per fortuna, si è rivelato essere non un cancro, ma un’infiammazione. In entrambe le occasioni, ovviamente, Kevin ha lasciato lo studio in uno stato pietoso, e in entrambi i casi faceva caldissimo. Da allora si sente sempre a disagio quando splende il sole. Se poi quel giorno ha anche appuntamento dal medico, lo disdice all’ultimo momento.

Il nostro cervello funziona come una macchina asso ciativa. Il che non è per forza negativo: se mangiamo un frutto sconosciuto e ci sentiamo male, eviteremo di coglierne altri da quella pianta e classificheremo i suoi frutti come tossici o comunque sgradevoli. Così si sviluppano le nostre conoscenze.

Eppure è così che prosperano anche conoscenze errate. Il primo a studiare il fenomeno associativo è stato Ivan Pavlov. Originariamente, lo scienziato russo voleva misurare la salivazione nei cani. Aveva quindi messo a punto un esperimento in cui una campanella annunciava al cane l’arrivo del cibo. Dopo un breve tempo, bastò la sola campanella a mettere in moto la salivazione. I cani associavano due cose che, dal punto di vista funzionale, non avevano alcuna relazione: il suono della campanella e la produzione di saliva.

Il metodo di Pavlov funziona altrettanto bene con gli umani. La pubblicità associa determinati prodotti a emozioni positive. Non vedrete mai una Coca-Cola associata a un volto triste o al corpo di un anziano. Le persone che bevono Coca-Cola sono giovani, belle, e si divertono da morire.

La association bias pregiudica la qualità delle nostre decisioni. Per esempio, tendiamo a non amare particolarmente chi ci porta cattive notizie. In inglese si parla di Shoot the messenger syndrome. L’ambasciatore viene associato al contenuto del messaggio. Anche amministratori delegati e investitori hanno la tendenza. (inconscia) a evitare questi presunti portatori di sventura. Risultato: ai piani alti giungono solo le buone notizie, che danno un quadro distorto della situazione. Warren Buffett conosce bene il problema: ha espressamente richiesto agli amministratori delegati delle sue aziende di non comunicargli le buone notizie, ma solo le cattive. E senza troppi giri di parole.

Prima del telemarketing e delle mail, i commessi viaggiatori lavoravano porta a porta e promuovevano così le loro merci. Un giorno uno di loro, George Foster, arrivò davanti a una casa disabitata, cosa che lui, però, non poteva sapere. Nei giorni precedenti al suo arrivo, una minuscola fuga aveva riempito l’interno di gas:infiammabile. Purtroppo il campanello era rotto. E quando Foster schiacciò il bottone, partì una scintilla che fece esplodere la casa. Foster fu portato d’urgenza in ospedale. Fortunatamente si riprese presto, ma non gli servì a molto: aveva sviluppato una tale fobia verso i campanelli che non poté più esercitare il proprio mestiere per parecchi anni. Sapeva bene che era molto difficile che si verificasse nuovamente un episodio del genere. Ma, per quanto si sforzasse, non riusciva a liberarsi con la ragione di quell’associazione emotiva (e sbagliata).

L'insegnamento che possiamo trarre dalla vicenda di Foster è stato riassunto magistralmente da Mark Twain: «Dobbiamo stare attenti a trarre dalle nostre esperienze solo la saggezza che veramente contengono, non di più.
Per non finire come il gatto che si è seduto sui fornelli ancora caldi. Non si è più seduto su un fornello caldo, e questo è giusto; ma nemmeno su uno freddo».

 

 

 

 

50. LA FORTUNA DEL DEBUTTANTE Attenzione ai buoni inizi

Nel capitolo precedente abbiamo parlato di association bias, ossia la tendenza ad associare eventi che non hanno nulla a che fare gli uni con gli altri. Non dobbiamo credere che esistano mutande portafortuna solo perché Kevin, per tre volte di fila, ha fatto una presentazione eccellente davanti al consiglio di sorveglianza indossando, tutte e tre le volte, mutande a poss verdi.

In questo capitolo, invece, tratteremo di un caso particolare di association bias, cioè dell’associazione (errata) di un fatto a eventi avvenuti in precedenza. Chi gioca d’azzardo sa di che cosa parlo: si tratta della cosiddetta «fortuna del debuttante». Chi perde alla prima mano di gioco ha maggiori probabilità di ritirarsi. Chi invece vince continuerà. Convinto di possedere abilità superiori alla media, il fortunello si impegna sempre più, salvo poi sentirsi un tapino quando le probabilità si «normalizzano».

La fortuna del debuttante gioca un ruolo fondamentale in economia: l’azienda A acquisisce le aziende B, C e D.
Ogni volta si tratta di operazioni riuscite. I vertici dell’azienda, quindi, si convincono di avere la mano fortunata nelle acquisizioni. Sull’onda dell’entusiasmo, l’azienda A compera anche la E, più grande di lei. Ma l’integrazione si rivela un disastro. A sangue freddo, si sarebbe potuto prevedere, ma ci si è lasciati accecare dalla fortuna del debuttante.

Lo stesso accade in Borsa. Trainati dai successi iniziali, alla fine degli anni Novanta molti investitori spesero tutti i propri risparmi in azioni di internet. Alcuni accesero persino un mutuo per farlo. Purtroppo, però, trascurarono un piccolo dettaglio: i primi guadagni stellari non avevano nulla a che fare con le loro capacità di stock-picking [scelta delle azioni]. Semplicemente, il mercato andava a gonfie vele. Bisognava essere proprio inetti, in quegli anni, per non guadagnare nemmeno un po”. Quando poi le quotazioni crollarono, molti si ritrovarono pieni di debiti.

La stessa dinamica si è verificata con il boom immobiliare americano, tra il 2001 e il 2007. Dentisti, avvocati, insegnanti e tassisti lasciarono il proprio lavoro per «flippare» case, comprando un immobile e rivendendolo dopo pochissimo tempo a un prezzo più alto. I primi guadagni, che furono consistenti, diedero loro ragione, ma, anche in questo caso, non avevano nulla a che fare con abilità particolari: la bolla immobiliare fece toccare vette impensabili a parecchi «immobiliaristi della domenica». Molti si indebitarono per «flippare» ancora più ville, sempre più grandi. Quando poi il mercato crollò, si ritrovarono seduti su un cumulo di macerie.

La fortuna del debuttante ha influenzato anche il corso della storia. Dubito che Napoleone o Hitler si sarebbero spinti fino in Russia se non avessero avuto alle spalle vittorie precedenti.

Ma dove finisce la fortuna del debuttante e inizia invece il talento? Non esiste un confine netto, ma ci sono due buoni indicatori. Primo: se vi dimostrate migliori degli altri per un periodo relativamente lungo, potete concludere che il talento in qualche misura ha influito. Però non potrete mai esserne certi. Secondo: più persone sono coinvolte, maggiore è la probabilità che qualcuno abbia successo per puro caso, ma per un lungo periodo. Forse siete voi. Se diventate leader di un mercato con soli dieci concorrenti, è sicuro che possedete un talento. Se invece vi muovete in un mercato con dieci milioni di concorrenti (come quello finanziario), non c’è da essere così orgogliosi. In tal caso, accettate di avere avuto semplicemente molta fortuna.

In ogni caso, aspettate prima di pronunciarvi. La fortuna del debuttante può essere rovinosa. Per evitare di ingannarvi da soli, assumete un atteggiamento scientifico: mettete alla prova le vostre supposizioni. Provate a falsificarle. Quando finii il mio primo romanzo, Fiinfunddreifig, lo inviai a un solo editore: Diogenes. Venne subito accettato. Per un istante, mi sentii un genio, un fenomeno letterario. (Le probabilità che un manoscritto non sollecitato venga pubblicato da Diogenes sono di uno a quindicimila.) Dopo aver firmato il contratto, mandai il manoscritto - per prova — ad altri dieci editori. Tutti e dieci lo rifiutarono. La mia «teoria del genio» era stata falsificata: e così sono tornato con i piedi per terra.

 

 

 

 

51. LA DISSONANZA COGNITIVA Come sentirsi in pace grazie a qualche piccola bugia

Una volpe si avvicinò a una vite e cominciò a concupire con gli occhi gli acini turgidi, blu e maturi dei grappoli.
Salì con le zampe anteriori sul tralcio, allungò il collo per cercare di afferrare qualche acino, ma erano troppo in alto. Indispettita, ritentò, questa volta con un balzo energico, ma cadde a terra. La terza volta saltò con tutta la forza che aveva in corpo, così in alto che cadde sulla schiena.
Non si era mossa una foglia. La volpe arricciò il naso: «Non sono ancora abbastanza maturi, e non mi piace l’uva amara». A testa alta se ne tornò inorgoglita nel bosco.
La favola del greco Esopo illustra uno degli errori di ragionamento più frequenti. C’è una discrepanza fra ciò che la volpe si è proposta di fare e ciò che è effettivamente accaduto. Questa contraddizione fastidiosa (dissonanza) può far reagire la volpe in tre modi diversi: a) può procurarsi l’uva in un altro modo; b) può ammettere di non possedere le capacità necessarie; c) può interpretare retrospettivamente l'accaduto. In quest’ultimo caso si parla rispettivamente di «dissonanza cognitiva» e di soluzione della stessa.

Ecco un semplice esempio: avete comprato una macchina nuova. Ma vi pentite subito della scelta: il motore è rumoroso e i sedili scomodi. Che fare? Non potete restituirla, così ammettereste il vostro errore e comunque, probabilmente, il concessionario non la riprenderebbe se non a prezzo ribassato. Per cui vi convincete che un motore rumoroso e dei sedili scomodi in fondo costituiscono un pregio, perché non rischierete mai di addormentarvi al volante: avete quindi comprato una macchina sicura. Non sono mica scemo!, pensate, e tornate a essere soddisfatti della vostra scelta.

Leon Festinger e ]. Merrill Carlsmith, della Stanford University, chiesero ai loro studenti di svolgere un compito noiosissimo per un'ora. Poi li suddivisero in due gruppi, in modo casuale. A ogni studente del gruppo A diedero un dollaro (siamo nel 1959) e chiesero di parlare con entusiasmo del lavoro svolto — in pratica, di mentire — al compagno che lo attendeva fuori dalla porta. Agli studenti del gruppo B venne fatta la stessa richiesta: questa volta, però, quella piccola bugia valeva 20 dollari. In seguito gli studenti dovettero confessare quanto il lavoro fosse stato effettivamente piacevole. Curiosamente, chi aveva ricevuto solo un dollaro descrisse il compito svolto come più gradevole e interessante di chi era stato ricompensato con 20 dollari. Perché? Mentire per un misero dollaro non aveva senso, quindi il lavoro non doveva essere stato così male. Coloro che invece avevano ricevuto 20 dollari non sentivano il bisogno di rivedere la propria interpretazione. Avevano mentito e per questo avevano intascato 20 dollari: un buon affare, tutto sommato. Non avvertivano alcuna dissonanza cognitiva.

Poniamo che vi siate presentati per un posto di lavoro, ma l’azienda ha preferito un altro candidato. Invece di ammettere con voi stessi di non essere sufficientemente qualificati, vi raccontate che in verità quel posto non l’avete mai voluto. Che volevate solo testare il vostro «valore di mercato», vedere, quindi, se potevate ancora aspirare a un primo colloquio.

Ho reagito proprio così quando, qualche tempo fa, ho dovuto scegliere fra due tipi di azioni. Quelle che avevo comperato persero presto valore, mentre le altre ne acquisirono non poco. Che stupido ero stato! Ma non riuscivo ad ammettere di aver sbagliato. Anzi, ricordo chiaramente di come cercai di convincere un amico, in buona fede, del fatto che, certo, il titolo aveva mostrato alcuni segni di debolezza, ma aveva «più potenziale» dell’altro.
Autoillusione bella e buona, spiegabile solo con la dissonanza cognitiva. Il «potenziale», infatti, sarebbe aumentato ulteriormente se avessi aspettato a comperare le azioni e nel frattempo mi fossi accontentato della buona performance delle altre. E stato il mio amico a raccontarmi la favola di Esopo: «Puoi fare la volpe finché vuoi, ma non per questo hai mangiato l’uva».

 

 

 

 

52. LA SVALORIZZAZIONE IPERBOLICA (HYPERBOLIC DISCOUNTING) «Carpe diem»: ma, vi prego, solo la domenica

Il motto lo conoscete: «Vivi ogni giorno come se fosse l’ultimo». Lo trovate a ogni piè sospinto nelle riviste di tendenza, e fa parte del repertorio standard dei sedicenti maestri di vita. Il che non li rende più intelligenti. Immaginate che cosa succederebbe se decideste di non lavarvi più i denti, i capelli, di non fare più le pulizie, di lasciare il lavoro e di non pagare più le bollette: vi ritrovereste per così dire in braghe di tela, ammalati, e forse finireste in prigione. Di tutti i proverbi latini che sono arrivati fino a noi, «carpe diem» è il più amato: vivi ogni giorno, a piene mani, e non ti preoccupare del domani. L’immediatezza ci sta molto a cuore. Quanto? Più di quanto si possa giustificare razionalmente.

Preferite ricevere 1.000 euro fra un anno o 1.100 fra un anno e un mese? Se ragionate come la maggioranza delle | persone, sceglierete i 1.100 euro in tredici mesi. Ovvio, chi altro vi concederebbe un interesse mensile del 10 per cento (o del 120 annuo)? È quell’interesse a farvi propendere nettamente a favore del rischio che correte nel momento in cui decidete di aspettare un mese.

Seconda domanda: preferite ricevere 1.000 euro oggi o 1.100 euro fra un mese? Se ragionate come la maggior parte delle persone, sceglierete i 1.000 euro oggi. Sorprendente. In entrambi i casi, basta aspettare un mese per ottenere 100 euro in più. Nel primo caso vi dite: se aspetto un anno, posso anche sopportare un mese in più.
Nel secondo caso, no. Quindi prendiamo decisioni incoerenti, a seconda del lasso di tempo. Nella letteratura


scientifica questo fenomeno si chiama hyperbolic discounting (svalorizzazione iperbolica). Cioè: il nostro «tasso di interesse emotivo» sale tanto più quanto le conseguenze di una decisione sono a noi vicine nel tempo.

Pochissimi economisti hanno capito che ognuno di noi ha un tasso di interesse emotivo diverso. I loro modelli, infatti, si basano su tassi d’interesse fissi e, di conseguenza, sono inutilizzabili.

La svalorizzazione iperbolica, ossia il fatto che siamo preda dell’immediatezza, è un residuo del nostro passato ferino. Gli animali non sono in grado di rinunciare a un vantaggio oggi per realizzarne uno maggiore domani.
Possiamo addestrare i topi finché vogliamo, ma non rinunceranno mai a un pezzo di formaggio per riceverne due domani. (Pare che gli scoiattoli accumulino noci sottoterra, direte voi. Si tratta di puro istinto, non esistono dimostrazioni che tale comportamento dipenda dal controllo degli impulsi.)

E i bambini? Negli anni Sessanta, Walter Mischel ha condotto un test — che è passato alla storia — sul differimento della ricompensa. Potete guardarlo in YouTube, digitando «Marshmallow Test». Marmocchi di quattro anni venivano messi davanti a un marshmallow e dovevano scegliere se mangiarlo subito o riceverne due dopo qualche minuto. Sorpresa: solo pochi bambini riuscirono a resistere. Ancora più sorprendente: Mischel scoprì che la capacità di differire la ricompensa era un indicatore affidabile di quello che sarebbe stato il successo lavorativo dei bambini.

Più invecchiamo, più siamo capaci di autocontrollo e più facile ci riesce differire le ricompense. Aspettiamo volentieri tredici mesi invece di dodici per intascare 100 euro in più. Ma nel caso sia possibile ricevere subito una ricompensa, l’incentivo a differirle dev'essere molto grande. L’esempio migliore sono gli interessi da usura delle carte di credito e di altri prestiti a breve scadenza.


Quindi: la ricompensa immediata è terribilmente allettante, ma la svalorizzazione iperbolica resta comunque un errore. Più controlliamo i nostri impulsi, meglio riusciamo a evitare di caderci. Meno li controlliamo, invece, per esempio sotto l’effetto dell’alcol, più siamo a rischio.
Il «carpe diem» è una buona idea; una volta la settimana.
Ma vivere ogni giorno come se fosse l’ultimo è assurdo.

 

 

 














































25.12.2016